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提问者:zqw5w5w [个人资料] 写纸条 去TA家

2009-12-21

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悬赏6 征答截止时间 2010/1/20 22:15:00
公司要进行战略采购部品,想知道如何选择供应商?比如采购电梯,怎样让厂家报价,如何评标

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提问者选择出的最佳解决方案

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回答者:masken [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/25 13:14:33

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所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求,通过对供应商生产能力及市场条件的了解,公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。另外,战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部需求模式,从而能有效地控制其需求。通过深入有力的价值分析,公司甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。有了这种以数据分析为基础的方法,公司在供应商选择、谈判及关系维持管理方面获得重大支持。最后,战略采购使公司重新定义如何与供应商交易,永久降低成本基础和提高供应商的价值贡献,从而确认成本降低。对很多公司而言,外部采购占公司平均费用的60%—80%。所以,这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相当重大的影响。

         采购战略是采购活动中策略。一般我们认为采购管理是一种职能战略,跟战略无关。这是一种错误的思想,因为:

  一、采购不仅是原材料的采购问题,还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。特别是产品设计问题,如何把客户的需求转化为产品设计,我们往往将它认为是公司内部的事情。其实不然,比如做汽车配件的公司的包装采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱供应商包装设计部门合作讨论汽车配件的包装设计问题,其结果是虽然汽车配件满足客户的需求,但是包装设计往往不是最终客户的需求。我们理所当然的认为客户的汽车配件需求不需要包装行业供应商参与设计,但是最终客户才是检验“质量”的唯一标准。他们的需求是否得到满足只有他们才知道。也就是说,客户的需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是战略实施的前提,因此,改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。

  二、基于核心能力要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的战略联盟合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则,而应该首先考虑是否战略匹配。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的可持续发展。

  三、采购不再是货比三家,应该进行供应市场分析,这种分析不仅包括产品价格、质量等,还应该包括产品的行业分析,甚至应该对宏观经济形势做出预判。比如一个建筑行业的采购商应该知道下一步宏观政策中会对哪些原材料的价格造成冲击。此外,我们应该对供应商的战略作出判断,因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴。它超越了传统的采购分析框架(价格、质量等)。

  总之,采购管理,在供需双方,特别是供应商与用户企业之间在供应商评估、供应市场分析和供应链整合之间需要战略管理思维以取代传统的买卖交易行为。

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回答者:01feiniao [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/21 23:41:16

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一个成功的营销战略采购计划需要企业按照7个步骤构建采购流程,并且以实现战略目标为首要目的、节约成本为次要目的。让营销团队有一个良好开端的最佳办法,就是为采购流程制定目标。在该目标的指引下,采购团队就必须决定从哪些领域开始着手。团队成员必须识别哪些流程亟需改进,而哪些领域的成本节约空间最大。

  有些决策必须在开始的时候就做出,其中之一就是如何将实施战略营销采购所节约下来的成本进行合理地分配。如果营销部门知道战略采购所节约的成本将会被用来改善供应商的服务水平和服务质量,这将会极大地提高其参与的积极性。科尔尼公司的经验表明,在营销服务战略采购实施的第一年,首席财务官与营销团队之间就如何对节约下来的成本进行合理分配达成一致意见是至关重要的。这使得营销部门能够实现成本节约的目标,同时对于超额完成目标的部分,他们又可以进行“再投资”—用来改善与供应商之间的关系或提高其服务的质量,从而对营销部门的绩效表现产生积极影响。

  评估供应商。营销服务战略采购流程的前三个步骤为:(1)制定可对外采购的营销服务支出的基准水平;(2)了解当前营销服务供应商市场情况;(3)产生可供选择的供应商名单。在这期间,市场营销人员将对其如何使用营销资金进行深入地了解,他们花在每一家营销服务提供商上的支出份额是多少,以及为其提供服务的供应商的数量及其分布。通常团队成员都会对他们的发现感到吃惊。例如:在某电梯战略采购项目中,团队成员发现有10多家供应商在为其提供服务。在第一轮的战略采购评估中,该公司缩减了供应商数目,并与供应商在批量的基础上进行议价。结果,该公司最终将供应商的数量控制在了四个之内。

  为客户提供咨询或创意服务的企业通常被称作合作伙伴。这些企业包括从事市场调研、促销战略或广告策划的公司。这些项目的复杂性要求在决策过程中必须采取战略性的决策原则。

  选择营销合作伙伴的战略性决策原则包括三大主要因素:质量、服务水平以及准时交付。科尔尼公司的许多客户都会进一步将这些原则进行细化,从而使其能够包含对其自身企业来说至关重要的条件。例如,某位客户也许会对某设计公司的质量按照如下这些条件进行评估:是否对消费者有深入了解,是否能提出丰富多彩的方案,是否对商务电梯操作流程有深入的了解,从而能够确保其所推荐的设计方案在合理的成本水平上付诸实施等。这些条件会根据其所占不同权重进行加权计算,从而每一位合作伙伴都会得到一个全面的评分,代表其对客户的战略采购的贡献度。该评分会与经济因素方面的评分一起被绘制在一张矩阵图上。

  企业可以根据一系列条件对每一位营销服务合作伙伴的价值进行评估,包括服务提供商对自身能力的陈述、第三方推荐,以及其现有客户对该服务提供商所完成的项目的评价。根据合作伙伴的类型以及双方合作的性质的不同,对服务提供商价值的评估的方法也不尽相同。营销服务战略采购团队的成员应该根据不同的营销支出类别制定不同的评估原则和相应的评估流程。

  确定供应商。营销服务战略采购接下来的三个步骤将确定企业与营销服务合作伙伴之间的经济关系。这几个步骤对大多数营销人员来说应该非常熟悉,即:(4)制定信息征询书;(5)制定报价征询书;(6)对报价进行分析。实施这些步骤的关键是在允许创造性的前提之下,保证各竞标者之间的可比性。

  营销方案报价征询书中所涵盖的不仅是总价格,它还包含了该营销服务合作伙伴在该方案上分配相应资源的基础上所收取的服务费用。营销方案报价征询书包括了费用和费率水平,专业服务人员的背景和专长,其他现金支出开销,主要客户名单(以供客户考察是否存在可能的竞争对手冲突等状况),以及对其所提供的服务范围和主要案例予以清晰的说明。

  发出营销方案报价征询书的一方,需要确保该征询书能够代表其每一营销职能的通常工作量。营销方案支出水平和焦点通常每年都有所不同,甚至相差甚远。与其把去年的营销方案当作今年的计划发给供应商征询报价,不如把每年所做的不同项目进行归类,并为每一主要类型的项目准备一份标准化的招标书。这里需要再次重申创造性和规范性并重的原则。

  对营销方案报价征询书进行评估所需的时间要比评估其他间接材料长得多,这是因为合作伙伴所提交的初稿方案并不能直接进行比较。他们会将某些成本类别合并,或仅针对项目的某一部分进行报价,或者提出诸多的不同方案。有时所提交的标书并没有参照规定的格式,因为某些合作伙伴会根据它所能提供的信息提出异议。在某些情况下,一些合作伙伴可能只能提供部分支持。招标书审核团队的任务非常艰巨,他们需要去粗取精,同时找出能够对合作伙伴的不同能力之间进行比较的最佳办法。当营销团队同时考虑战略因素和经济因素时,他们就能够做出适当的决策为当前的工作找到最合适的合作伙伴。

  协商创双赢。一旦将合作伙伴的目标锁定在最终名单之列,这最后一步—(7)最终协商—应该为营销团队和最终选择的合作伙伴(们)带来双赢的结果。某些客户从营销服务战略采购流程开始之初就让其采购经理参与其中,而他们也会要求其采购经理来负责这最后一轮协商。这些专业人士在构建成本模型方面有着丰富的经验,对于相关类型的所有供应商有着全局的了解,同时也是强有力的谈判专家。这样也有利于让营销人员抽身出来专心与合作伙伴维持良好的合作关系。当协商结束,协议书中将会以合同条款的方式对费用、费率进行规定,对协议各方的角色和职责进行说明,并为进一步改善各方之间的关系创造条件。

  双赢的结局是采购战略的应用以及成本节约和战略价值的实现(即营销部门所享受到的利益)所共同带来的结果。同时,合作伙伴也确信只要按照协议价格提供高质量的服务,那么他们与客户之间的合作关系将会在合同期内续存下去。

  营销服务采购需要大量的支持—不仅来自于营销团队,还来自于高管层。当采购团队对成本节约所带来的利益进行确认和分配时,它需要来自首席财务官的支持。同时,营销团队享受到了更好的服务,以及有更多的营销方案供选择。后者不仅可以确保与团队决策保持一致,恐怕更重要的是,它还能带来更多的收入和增长空间。加上为公司所节约的成本以及公司市场地位的提高,营销服务战略采购确实能够为公司带来双赢。

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回答者:showcourse [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/22 9:24:49

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一个成功的营销战略采购计划需要企业按照7个步骤构建采购流程,并且以实现战略目标为首要目的、节约成本为次要目的。让营销团队有一个良好开端的最佳办法,就是为采购流程制定目标。在该目标的指引下,采购团队就必须决定从哪些领域开始着手。团队成员必须识别哪些流程亟需改进,而哪些领域的成本节约空间最大。

  有些决策必须在开始的时候就做出,其中之一就是如何将实施战略营销采购所节约下来的成本进行合理地分配。如果营销部门知道战略采购所节约的成本将会被用来改善供应商的服务水平和服务质量,这将会极大地提高其参与的积极性。科尔尼公司的经验表明,在营销服务战略采购实施的第一年,首席财务官与营销团队之间就如何对节约下来的成本进行合理分配达成一致意见是至关重要的。这使得营销部门能够实现成本节约的目标,同时对于超额完成目标的部分,他们又可以进行“再投资”—用来改善与供应商之间的关系或提高其服务的质量,从而对营销部门的绩效表现产生积极影响。

  评估供应商。营销服务战略采购流程的前三个步骤为:(1)制定可对外采购的营销服务支出的基准水平;(2)了解当前营销服务供应商市场情况;(3)产生可供选择的供应商名单。在这期间,市场营销人员将对其如何使用营销资金进行深入地了解,他们花在每一家营销服务提供商上的支出份额是多少,以及为其提供服务的供应商的数量及其分布。通常团队成员都会对他们的发现感到吃惊。例如:在某电梯战略采购项目中,团队成员发现有10多家供应商在为其提供服务。在第一轮的战略采购评估中,该公司缩减了供应商数目,并与供应商在批量的基础上进行议价。结果,该公司最终将供应商的数量控制在了四个之内。

  为客户提供咨询或创意服务的企业通常被称作合作伙伴。这些企业包括从事市场调研、促销战略或广告策划的公司。这些项目的复杂性要求在决策过程中必须采取战略性的决策原则。

  选择营销合作伙伴的战略性决策原则包括三大主要因素:质量、服务水平以及准时交付。科尔尼公司的许多客户都会进一步将这些原则进行细化,从而使其能够包含对其自身企业来说至关重要的条件。例如,某位客户也许会对某设计公司的质量按照如下这些条件进行评估:是否对消费者有深入了解,是否能提出丰富多彩的方案,是否对商务电梯操作流程有深入的了解,从而能够确保其所推荐的设计方案在合理的成本水平上付诸实施等。这些条件会根据其所占不同权重进行加权计算,从而每一位合作伙伴都会得到一个全面的评分,代表其对客户的战略采购的贡献度。该评分会与经济因素方面的评分一起被绘制在一张矩阵图上。

  企业可以根据一系列条件对每一位营销服务合作伙伴的价值进行评估,包括服务提供商对自身能力的陈述、第三方推荐,以及其现有客户对该服务提供商所完成的项目的评价。根据合作伙伴的类型以及双方合作的性质的不同,对服务提供商价值的评估的方法也不尽相同。营销服务战略采购团队的成员应该根据不同的营销支出类别制定不同的评估原则和相应的评估流程。

  确定供应商。营销服务战略采购接下来的三个步骤将确定企业与营销服务合作伙伴之间的经济关系。这几个步骤对大多数营销人员来说应该非常熟悉,即:(4)制定信息征询书;(5)制定报价征询书;(6)对报价进行分析。实施这些步骤的关键是在允许创造性的前提之下,保证各竞标者之间的可比性。

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回答者:liuzhaobin001 [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/22 9:26:42

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战略采购的主要方法也有以下六种:
   1.战略分析
  谈判不是简单的货比三家,要进行供应市场分析,这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判,物料质量等,还包括对采购物料的行业分析,甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权,控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外,企业还要对供应商的经营战略作出判断,以此来判断采购关系是否可靠。
   2.战略联盟
   这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系,进行生产要素和物流流程的优化组合,以此来降低采购成本。此时,进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则,而应该首先考虑是否符合战略匹配。
   3.引入供应竞争
    通过招标方式,扩大对供应商的选择范围,引入竞争机制,科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。
   4.集中采购
   通过增加采购量来提高议价的能力,降低单位采购成本,这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理,在一定程度上减少了采购工作的差异性,提高了物流服务的标准化,减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。
  5.采购管理优化
   企业经过前两个步骤,在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后,就应当将成本降低工作转向管理优化方面。
   A、通过电子商务降低采购成本;
   B、通过对经济批量的计算,来合理安排采购的频率和批量,降低采购费用和仓储成本。
   C、优化生产-采购界面的流程,减少操作环节。
   事实上供应商提供的任何服务都是成本的,以直接或间接的形式包含在价格中,企业只有将其细分,选择所需,才能降低采购总成本。
   6.标准化 
   采购不仅是定价与付款的问题,还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情,其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计,其结果是产品虽然满足了客户的需求,但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此,在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务,提高物料、工艺和服务的标准化水平,减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。

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回答者:qq71455140 [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/22 9:33:09

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不能缴税啊 我们租房子的人就遭殃了啊

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回答者:mimi19891124 [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/22 9:51:15

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= =楼上的是不是标题党啊   看这真郁闷啊

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回答者:showgoodzhaobin [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/22 11:14:15

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我为楼主的问题上传了《[08.12.01] 宝城地产 维明路项目初步沟通 [李铭]》资料,已经审核通过,您可以点击标题下载该资料,如果觉得资料符合您的需要,记得选我为最佳答案哦

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回答者:czhhappy [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/22 15:54:01

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  目前有超过30%的财富500强企业开始在低成本国家进行采购,其中更有超过80%的企业希望加大在低成本国家/地区的采购规模。同时关注中国的企业,从5年前的主要是跨国企业,扩展到现在的许多中小型企业也开始关注中国,希望找到节约成本的机会。中国的宏观环境使中国逐渐成为低成本国家采购的焦点,成为对跨国买家极具吸引力的采购市场。中国以其在劳动力与原材料密集型行业所具有的价格优势,有些产品在全球已经成为主要的供应商,例如:铸造、锻造和机械加工类产品。
    
     竞争压力、利润最大化和降低成本仍然是外国企业在中国及其他低成本国家采购的主要动机,同时也有协助当地生产/销售活动的因素。如今国外企业使用不同的途径同中国本土企业建立了广泛的联系。他们中的一些在中国建立了全球采购办公室(IPO),另一些则向第三方服务提供商、代理商或者咨询公司寻求帮助。
    
     面对国外采购者,为什么有些供应商表现出色,有些则差强人意?
    
     当然,总的结果是非常积极的。在中国采购的国外企业一般能节省10%-20%的成本。但是理特的顾问在与专业采购人士和跨国公司的采购经理谈话时感到,他们对中国供应商有一些担心和抱怨。比如:一个很大困惑就是:尽管某些产品可能存在众多供应商,但是往往只有一小部分能通过供应商认证。尽管有些企业拥有非常吸引人的设备和基础设施,很容易被列入候选名单,但是最终确不能通过评审。另一方面,如果横向比较不同跨国公司的中国供应商名单,会发现有些供应商的出现频率非常的高。仔细研究比较不同不同供应商的情况与资质,就会发现:最终胜出的企业往往是那些更了解国际采购程序的企业。
    
     因此理特公司的顾问认为有必要向国内企业介绍全球采购的程序并提出相应的建议,来帮助他们抓住汹涌而来的机会。
    
    为什么国外企业要到中国来采购?
    
     供应商可以简单地认为战略采购就是:“跨国公司通过分析数据后,对买什么,为什么买,如何买,如何使用等问题,有了充分的认识,并对特定的原料与服务的供应链进行优缺点分析,最终找到降低成本和改善供应商绩效的一种方法(战略)。
    
     战略采购的众多挑战包括:关于如何建立新的组织架构来适应采购方式的转换,如何选择与保留供应商,新的购买决策标准是什么和如何在供应商之间进行分配采购等,战略采购的最终目标是确保跨国公司实现价值最大化。
    
     在介绍特定的采购流程前,有必要解释其中的关键原则,以让中国供应商了解买家的需求和其最终的期望结果:
    
     战略采购时跨国公司在想些什么?
    
     实现最低的总体成本:跨国公司内部会成立一个由各相关职能部门组成的专家小组,借助他们的经验和见解来了解公司的支出模式、用途、总体成本等来评价供应商。在很多情况下,小组成员来自采购、财务、市场和运营等部门。这一经过能力与观点平衡后的运作机制,保证了在公司利益最大化的基础上,将所有相关问题都纳入考虑范围
    
     或许对中国供应商而言这是一个全新的概念。但是战略采购确实是建立在总体成本优化原则上的。对于买家来说,对特定材料或服务以及相应供应商的选择并不只根据采购价格,而要根据对整个产品生命周期成本的评估,这是非常重要的原则。这些成本可能包括购买、安装、使用、维护以及试用不同供应商产品时的处置成本。也就是说,甲供应商的产品价格比乙供应商的低并不必然意味着甲供应商就胜出。因为,如果甲供应商的产品可能更容易损坏,导致运营、维护/维修的成本就很高,从而增加了总成本。中国的供应商必须明白买家在比较不同供应商的产品或服务时采用的是更广义的成本概念-总体成本。
    
     战略采购最终导致与买家与少数供应商间的关系得到了加强(这对中国供应商来说是非常具有吸引力的)-战略采购的一项主要原则即是通过有组织的平衡公司的整体支出,与选定的供应商进行合同谈判(在成本、服务及绩效的基础上),形成长期的战略合作伙伴关系。这一方法不仅减少了供应商的数量同时也降低了总体采购成本。

   跨国公司的战略采购流程是什么样的?

     战略采购流程本身是比较直截了当的,主要有六个部分:

     了解采购的类别:即了解公司支出模式与相应购买方式

     确立战略:根据得到的事实,在分析供应商和行业的基础上决定如何招标,同时还会评估产品的总体成本

     确认供应商名单:根据之前对供应商及行业的研究以及企业对成本、绩效和服务重要性的理解,确定一份潜在供应商名单。设计一套评估标准或者“记分卡”来选择供应商和产品招标战略。例如,是在全公司范围招标还是在某地区?针对单个或多个地点与应用进行招标?这一战略还包括设计供应商如何投标,招标时限,以及以怎样的形式回答供应商的提问?

     进行招标:根据供应商对专门设计的问卷的回答,进行综合评估。这一步涉及向供应商发标书,筹备和举办“供应商日”,接受标书,根据确定的标准分析标书,并选出最合适的供应商(们)。再次强调的是战略采购流程的目的并不是要确定单一的供应商-小组必须谨慎客观地保证保被选中的供应商不是因为:熟悉而是其优势及增加本公司公司赢利的能力而被选中的

     合同谈判:在这一阶段,评估小组与供应商进行谈判,确定合同条款。对供应商标书和企业现有的合同进行彻底的对比审核。

     执行:在确定供应商(们)后,在其他采购和合同管理人员的支持下,小组与供应商协商、确定最终的合同文本。这可能包括明确的绩效评估方式、激励条款、协商标的成本与售后服务水品。可能还包括执行跟踪系统以监管供应商绩效,管理合同,以及建立供应商/企业沟通渠道

    如何把握机遇-给中国本土企业的建议

     由于中国与其他国家的商业环境和文化不完全相同,要求中国公司百分之百配合国外采购者是不切实际的。但有些环节的改善,的确可以帮助中国企业与国际买家合作得更好:

     抱有合理的预期

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回答者:pingjingdehu [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/23 19:54:49

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招标,几家单独聊天,让各家比较方案,自己的优点别人的不足,多比较你就变成内行了,多听多问,心中有数了,最后招标有了可选择性,对每家都表现出热情,想听听别家的不足。

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回答者:didai [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/23 22:56:52

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好题目,学习了。

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回答者:wulong2008 [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/23 23:29:34

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电梯最低30万左右,高的就没谱了,多找几家,电梯公司围标的特别的多,别轻信就OK乐。

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回答者:xyhcavin [个人资料] 写纸条 去TA家

2009/12/24 19:18:07

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大家好,学习中

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此问题已解决.