新浪地产网

新浪地产网 > 地产社区 > 悬赏问答 >

头衔:-

积分:0

地产币:0

提问者:8671048259 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012-3-4

[举报]

悬赏10 征答截止时间 2012/4/3 21:37:17
主要是谈谈复地的用人及培养人的态度,以及其发展怎样。。。

0

0

头衔:-

积分:0

地产币:0

回答者:1872904135 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/6 13:48:39

[举报]

办公环境比较好;这个行业的流动性比较大,但听说复地对新人还是蛮好的,比较宽容。

1

0

头衔:-

积分:0

地产币:0

回答者:2745906821 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/7 1:03:16

[举报]

复地是本人很喜欢的公司,最早在上海大华区域开始涉足房地产,前几年的发展势头还是比较强劲的,公司管理么看老板就可以了,郭广昌,是目前中国最好的企业家之一,当然,比较低调的,不过我认为这样的人管理企业可能更能让人放心。

2

0

头衔:-

积分:0

地产币:0

回答者:6185236940 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/8 18:38:24

[举报]

郭广昌则认为“创新不是马上想到钱,而是应该待人以宽、待人以诚,应该看到别人的长处,听取别人的意见,创新最重要的是要学会去倾听别人。”

在复星,郭广昌非常强调要学会听:“在公司里面要听别人的意见、听员工的声音,在公司外面要听客户的意见。”他一直在强调:“如果你对待客户能像谈恋爱一样,像对待自己的爱人那样,成绩肯定会不错。”

对待客户要像对待爱人,这就是郭广昌的客户关系管理理念。用自己的一片坦诚去对待客户,这是基本前提。

客户来购买自己的产品,如果不能以诚待人,那么结果只有一个:失去客户。性情中人郭广昌曾说:“谈客户和谈恋爱在本质上没有区别,都是通过自己的良好表现去获得对方的信赖。”

足以说明复地用人之道了!!一个公司好的文化决定于公司领头人的文化理念!!

0

1

头衔:-

积分:0

地产币:0

回答者:4852164039 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/9 11:10:35

[举报]

复地总的接触下来一般,管理水平一般,还没有形成良好的人才培养机制,不适合新人发展。

1

1

头衔:-

积分:0

地产币:0

回答者:steel196587 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/11 9:35:07

[举报]

如果你是一个新人,在入行时,主要看你的相近的几级领导,俗话说“兵熊熊一下,将熊熊一窝”,选一个合适的团队环境在某种程度上更好于去选一家公司。毕竟做为新人,可能小公司给你的空间或许会更大,进入大一些的公司,你容易被模式所框住。

0

0

头衔:-

积分:0

地产币:0

回答者:1786105423 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/11 12:47:23

[举报]

调控要有针对性,让真正买不起房的人得到实惠!

0

0

头衔:-

积分:0

地产币:0

回答者:1498071532 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/17 10:35:13

[举报]

以明业内人士认为:物业管理企业从理念上说是“服务组织”,从行为上说是“承诺组织”,但从性质上说是一个“责任组织”。也就是说:物业管理企业是一个“承担责任、信守承诺、提供管理服务”的责任平台。因此必须以责任的相互承担 —— 员工以岗位或职务责任对公司使命承担责任,公司以组织责任对员工承担义务责任,员工之间以责任链相互承担责任,由此构成企业的管理服务系统。一般来说,物业管理企业组织架构的雏形是垂直式的(如图一)。这种结构的最大优点就是责任(权力)高度集中,政令畅通,“拷贝不走样”,在一定程度上实现了质量保证。

 

垂直式组织结构(图一)

但是,随着管理物业规模和类型的扩大,这种一杆子到底的组织架构逐渐暴露出其不适应性。仅就笔者所在的东湖物业来

 
晰责任为主线设计组织架构
说,近两年管理规模已超过 80 个项目 600 万平方米,管理范围纵横全国,管理类型的比重也从单纯商务楼到住宅小区占据了总量的五分之二。但信息沟通不畅、管理资源匮乏、发展不平衡、甚至“拷贝大走样”等矛盾相继显现。针对发展中的问题,经过调研,东湖物业首先将垂直式结构调整为矩阵式结构,并增设了区域管理层次(如图二)。

 

矩阵式组织结构(图二)

矩阵式结构的优点在于:通过必要的分权和扩权获得适应环境要求所必须的协作,产品(管理服务)间实现了人、财、物资源的弹性共享,降低了运作成本,为职能改进提供了机会。同时,矩阵式结构使公司的责任(权力)重心下移,组成环环相扣、纵横交错的网络状态,初步形成了系统内的“责任链”。在此基础上,通过设计、清晰和激励责任,为责任承担奠定了良好的制度基础,形成以承担责任为荣的良好企业文化氛围,促使每位员工承担起应尽的责任。而区域管理层的设置,主要是将一定区域内原有的本公司管理处联合起来(如闵行区域、浦东区域、长宁区域、昆山区域、张江区域等),根据集约化原则

,通过管理要素的区域流动,共享资源,降低成本,保证管理服务品质的稳定和提升。

 

再以东湖物业为例,公司在改变组织结构并设立区域管理层后,又从权责出发重新界定管理层与作业层职能

将部门和区域工作目标细化、量化、公开化、制度化,编制和推行 办公楼管理标准 住宅小区管理手册 项目经理绩效考核评估细则 等,使“责任”不是赋予具体的人,而是赋予具体的岗位或职务。无论企业任何人员流转或调离任何岗位,“责任”始终如一地“坚守”在岗位或职务上,从而保证工作流程和管理服务质量不走样,营造“铁打营盘流水兵”的境界。

 

二、建立信息和培训系统支撑组织架构企业能否运用现代信息技术重新设计每项业务的核心流程,建立一支强有力的质量保障系统,快速突破瓶颈,是对企业持续发展能力的考验。物业管理企业要围绕企业管理信息化、信息管理网络化的要求,建立计算机管理网络导入物业管理软件,提升传统物业管理的技术水平和经营手段,提高工作效率,加强与重要供应商、重要客户、员工、政府等主要利益相关者之间的双向交流,进一步做到责任“透明化”。

 

物业管理企业还要着力完善培训系统,投资兴建现代化培训中心,推动管理和服务由经验化进一步转向规范化和模式化,加快人才培养,支持公司快速发展对人力资源的需求及管理与服务模式的输出,确保管理服务质量含金量。

三、通过组织结构的动态调整与提升品质

物业管理企业能否通过设立子公司(专业公司),以集团化运作的方式进一步提升品质,实现行业领跑?这是物业管理企业决策层关注的问题。专业公司的设立不仅意味着组织机构的扩大,也是公司治理架构的延伸。从这个意义上讲,集团化运作以及专业公司的设置,是企业治理结构中“实质”和“形式”的双重扩展。当前许多物业管理企业下辖清洁公司等、走专业化道路的成功实践说明:精简管理层,壮大作业层,母公司下辖工程、绿化、安保、清洁等数个专业公司,以集团化事业部式或混合式结构运作,并在条件成熟后按事业部单位逐个转变体制,不失为事业部式组织结构(图三)

 

这种事业部式结构的“责任”在较低层次聚合,便于实现更佳的控制与协调。它鼓励快速反应,实行决策分权,适应不确定环境下的高度变化;由于清晰的责任和联系环节,使品质保证的目标得以实现。当然如若真正实施起来 , 还必须从推动企业责任使命的实现出发,在“责任链”上精雕细作

0

0

头衔:-

积分:0

地产币:0

回答者:8856421370 [个人资料] 写纸条 去TA家

2013/5/7 20:38:05

[举报]

朋友你记住,未来物业的发展方向应该向欧美学习,“人少设备多、智能自动化发展趋势”!

0

0

请认真回答,管理员会额外赠送1-10个地产币。
您目前还没有登录,请先 登录 | 注册
如果你有该问题相关资料,也可以同时 上传资料 回答该问题,获得更多地产币.