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提问者:匿名 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012-3-30

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悬赏100 征答截止时间 2012/4/29 16:43:47
都说万达是第一个吃商业地产的,所以他成功,可是除了这点,万达又为什么能够那么成功?

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回答者:3894327051 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 5:32:54

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因为它们有很强大的资本

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回答者:5279083615 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 8:56:26

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先入为主么,谁让人家有勇气,先见之明啊

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回答者:1127845360 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 9:28:12

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楼上的诸位,万达的商业地产是不错,但绝不是先行者。大家听听下列名字,哪个都不是万达的:北京国贸、东方广场、金融街、上海恒隆、正大广场等等,几乎地产商积累到一定程度,就会进入持有物业的阶段,资金链和人力资源够用,商业地产才会成功。

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回答者:5807423596 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 9:47:31

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不可否认万达在商业地产行业内,领头羊地位是不可动摇的!万达在这几年迅速的崛起,1、跟他们一套完整商业运营体制是分不开的,2、领导层超前战略发展眼光,在别的地产公司轰天动地盖住宅的时候,他们在商业地产上已经厚积而薄发了;3、万达的品牌价值被推倒了一个新的高度。4、雄厚资金为万达迅速扩张提供了最基础的条件。

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回答者:2641379208 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 11:46:05

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万达的成功原因有:1、中国在城市化率低,城市综合体少,相对集中时期的背景所需;2、网络了一部分商业战略合作伙伴;3、资金相对雄厚,以造城的方式,把开发提升了一个新高度

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回答者:2190327568 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 12:31:18

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万达以前也是做住宅地产,2000-2003年开始做商业地产,做第一代单体店,捆绑沃尔玛。第一代单体店面积6万平米左右,主要在城市的黄金地段,获得了成功。但城市黄金地段是稀少的,很难有大的机会拿到。开始慢慢的总结到第二代店,组合店,面积增大到十万以上。再到城市综合体第三代店,面积在30万以上。第三代店面积增大,自成一体,对位置就没那么讲究了。万达是在总结中一步步完善成熟的。善于总结,所以成功。

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回答者:3854731096 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 17:04:05

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你从什么角度看出他成功?而且成功的定义是什么?

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回答者:8897301625 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 21:37:50

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 初期成功,是因为地产的固有因素,地段,造就成功。

万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局,在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑,如在济南万达广场中,对基地中的历史保护建筑,布置了社区文化广场,形成了街坊式街区布局。

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回答者:yaolin [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/3/31 22:36:29

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1、万达用所谓的订单模式,绑架了主力商家,这本商家给万达提供了项目建设投入的20%的资金量。 2、万达的品牌效应,可以低价的获取土地。通常万达的土地中,还有一部分居住类用地,可以给项目整体提供一定的现金流。万达还规划有部分可售物业,比如商业街,这部分结局了现金流的问题,以上2天,是万达的解决商业地产建设资金投入大,回现慢的弊端。这也是万达快速滚动开发的法宝。 3、万达自身有众多品牌,比如万达影院,万千百货,万达跟大牌公司合资的酒店,可以填充大量的物业,加上订单模式的主力店,可以促使万达很快速的扩张模式。开发到建设,2年内就可以开业,这也正是政府撬动板块区域开发的利器,所以政府愿意给万达提供低廉的土地。这也是万达成功的重要法宝。 4、前期的开发积累,团队建设,万达的模式化、研究院、成熟企业机制,都使得万达成为中国现状下的成熟的商业物业开发企业。

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回答者:wangxionghui [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/1 10:55:18

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因为他专注,所以他成功!

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回答者:4054893621 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/1 14:45:05

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首先人家有一个优秀的领袖,带领一个优秀的领导团队,制定了一套优秀的管理制度,且能够坚持坚决执行,建立了优秀的关系链网络,开拓到了足够的知名度,不成功也难

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回答者:zhangbaobao [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/1 14:50:24

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万达做商业有自己独特的眼光和战略发展!只专注于CBD

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回答者:7152894370 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/1 15:28:33

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       地产的成功在于瞅准地段;商业地产的成功在于找对商家;万达成功的商业复制,就是既瞅准了地段,又选对了商家,其独占商业熬头就不足为怪了。

  1、    初期成功,是因为地产的固有因素,地段,造就成功。核心商圈的黄金商业地段。 在前几年的市场,万达的商业广场均显示出其较大的规模优势,商业面积在 10 万平方米以上有 9 个,5 万平方米左右有 6 个,在当地都为较大的商业。 万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营,如沃尔玛、美凯龙、百盛等,这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献,也构成了万达商业广场的核心优势。

  2、    作为国内较为成熟的商业地产开发商,各地的政府都表现出极大的热情,愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。 前阶段的万达发展中遇到的问题有:1) 商业定位与 SHOPPINGMALL 的距离相差较大; 2) 建筑形式单一,购物环境较差; 3) 业态单一,90%以上为购物,缺乏休闲与娱乐; 4) 以目的性消费业态为主,商业价值较低; 5) 业态组合上的不科学,沃尔玛、美凯龙与精品店的组合,无法互动; 6) 主力店占到 70%以上,租金过低,影响收益; 7) 过分依赖主力店的拉动效应,而忽视经营; 8) 在建筑形式上主力店之间,主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动; 9) 动线规划普遍较差,平面循环与立体交叉的动线不好; 10) 独立商铺销售价格过高,散铺投资收益预期无法实现; 11) 没有解决好目的性消费(超市、建材)与非目的性消费(精品店)的人群组合; 12) 前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力,有 12 个,通过这几年的运营,可以看出万达从开发层面上是成功的,按照万达的开发策略,将 80%的物业作为长期持有,以收取租金收入,而将每个项目约 20%的物业用于销售,来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这 20%的销售散铺,给万达制造了许多问题,部分项目目前运营仍较困难,如长春、沈阳、武汉等。

  3、    不断总结发展中遇到的问题,提升自己的开发和经营品质,形成了独特的商业模式。从单店到组合店再到如今的“城市综合体” ,万达的第三代产品实现了质的变化,所谓万达城市综合体,一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓(或SOHO) 、大型综合购物中心(SHOPPINGMALL) 、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。

  4、    目前最新的商业形态是:第三代的城市综合体 hopsca 的定位。 h 指 hotel,酒店;o 指 office,写字楼;p 指 public space,公共空间;s 指 shopping mall,购物中心;c 指 culture&recreation,文化娱乐休闲设施;a 指 apartment,公寓楼。 与前两代产品相比,无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻,都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。 选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心,规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大了 50 至 100 万平方米,主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。 万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况,第一种是选择在城市副中心,是城市经济新增长点,如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心,郑州的中原路商业圈等;第二种是选择城市的新开发区,看好城市的再造,发展迅速如宁波鄞州区、苏州工业园区等;第三种是城市的新兴商圈,如北京的 CBD 万达商业广场。

  5、    拥有独到的战略发展眼光。战略转变是其成长迅速的关键。前两代以及第三代,从选址、 核心商圈、 城市副中心、新区的中心、 规格、 不超过10 万平方米 50-100 万平米、 主力商家、 百货、超市、美食广场、家电、影院 百货、超市、美食广场、家电、影院;未来新增加:休闲、健康。 万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发,包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等, 这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强,如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场,商业及公建面积达33 万平方米,项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。

  6、    不断探索,在市场中寻求创新的规划设计理念,是其成功的又一重要元素。以下通过万达的成功经历,来分析和理解:

  (1)       万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局,在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑,如在济南万达广场中,对基地中的历史保护建筑,布置了社区文化广场,形成了街坊式街区布局。

  (2)       在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场,如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万平方米的市民广场,以满足市民公共开放式活动的需要。

  (3)       万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店:济南万达广场 180 米高五星级酒店(建成后将是济南第一高楼) ,又如高层地标式双塔——无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。

  (4)       万达广场的规划设计下一步发展的重中之重是优化和提升步行街。在其他方面,也有了创新准备和研究: 万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。

  (5)       在设计理念方面也会做一些探索,所谓适应性指的是建筑物可变化、兼容性的意思,保留可持续发展的活力。 主要指建筑物的性能。如机电设备系统、建筑材料性能,尤其商业广场要深入研究辖区的节能减排等问题,这符合政策方向,为了社会利益也为万达广场建设的各阶段投资和运营成本控制, 将来要注重商业建筑的性能化设计。

  (6)       设计先行,设计是一切的关键,拥有追求完善的思维意识,决定了其产品的出炉也具有顽强的生命力。万达商业广场虽然已经很优秀,但是不同的商业广场模式不一样。将来加强设计前期的深入研究,核心就是设计动线,反复设计动线,使得动线设计没有盲点,没有死角。万达反复研究平面图,思考动线设计需要的空间。 这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特点,可以用文化主题的形式来体现,比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。 在未来的商业广场中更多减少零售业态,突出休闲的功能,满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。 更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开口走向等对应关系等方面的联系,让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、 互相补充而不是割裂。万达的综合体是一个矿,要求价值最大化,在后期运营中就该挖掘和产生出来更多的能量。

  (7)       从城市设计的角度来讲,用开放的心态进行综合设计,从城市设计的心态出发,政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场,反过来万达广场也就成为了城市的组成部分。万达要在建设和谐城市方面,在规划形式方面不拘一格,把综合建设设计变成城市设计。

  (8)       万达第四代产品也在酝酿中,通过这么多年对商业地产的开发、运营、管理的经验,以及对消费习惯、心理的研究,万达集团对于第四代产品的定位,考虑加入康健类的建筑群,定位更多的休闲娱乐体验业态。万达第四代产品在业态方面的改变,将使其招商的主力店类型发生转变,进而提高租金回报水平。

  (9)       在万达第一代和第二代产品中,有 11 个项目是出售,而这 11 个项目中,有7 个项目出了问题,长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售面积 9 万平方米,单价在 3 万左右。因为小业主没有培育市场的心态和能力,在客户较少的情况下,万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

  (10)   这使万达不得不反思运营模式的问题所在,认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。 万达从而调整经营战略,将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。

  (11)   万达的自持/销售比例、租售组合模式为: 1) 城市综合体处于城市的显赫位置、 重要通道,城市综合体的建筑规划理念再次体现出对土地集约使用的聚合效应,使物业形态呈现立体分布形状,成为城市地标。 2) 万达城市综合体由酒店、商业、写字楼、公寓、城市广场等物业形态组成,这些物业形态有机组合形成城市核心区域的城中之城,满足各项商务、生活、娱乐体验,成为城市真正的中央。 3) :①中央商务区:集酒店、写字楼等商务物业于一体; ②中央居住区:特制一个城市中心地段的居住物业;③中央商业区:大型商业体量,多种商业业态形成城市商业中央;④中央娱乐区:影城、电玩、KTV、美食广场等成为娱乐中心。 4) 大量自持物业是公司品牌、实力的体现,是商业经营模式的成功标志,是未来物业升值的有力保障。大量持有物业要求开发商合理化组合业态、用心经营,持续提升物业品牌形象,促使物业不断保值、升值,从而带动买家、商家物业价值的同步提升、共创财富。 5) 万达城市综合体有大型商场、超市、影城、电玩、健身、美食广场、酒吧街等多种商业业态,通过商业经营的聚合效应,有效吸纳大量人流,既满足了大量消费者购物、娱乐、餐饮等高品质的生活体验,也为商家带来巨大的财富商机,使万达城市综合体成为核心商业中心、城市中心的不夜城。 6) 在丰富的业态中,尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用, 使得项目竞争力不断攀升。 7) 不可复制的地段、交通、未来潜力,丰富的业态组合和经营形成了城市繁华的商业中心。星级酒店、大型商业、高级公寓、写字楼等功能,成为都市高消费人群办公、居住、购物、消费的首选场所。成功的运营模式,大量配套成为物业升值的有力保障。各种消费持续增长,使城市综合体成为城市经济发展的核心动力,撬动了整个区域板块的价值。万达城市综合体真正成为核心中的核心、城市中心的中央,犹如皇冠上的明珠。 8) 由于城市综合体成为城市的名片,受到消费者的追捧,拥有极高的商业地位,拉动消费、吸纳人流、循环经济、自成一体,使城市综合体的物业极容易出租、转售,具有超强的抗跌能力,是保值、增值的黄金物业,投资、自用首选。

  (12)   业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。① 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;②各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;③各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。 1) 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。

  (13)   综合体或购物中心的定位包括三个层面: 即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别,如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京 CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。

  (14)   位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。

  (15)   城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。

  (16)    综合体(购物中心)立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡,而位于市郊的综合体,住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心,购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出;社区型购物中心,目的性消费较强的零售类业态会比较多;郊区型的购物中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态则更加丰富。

  (17)   各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融,关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性,这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考:功能互补性——各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体; 目标客群的一致性——特定目标客群的消费需求有比较强的系统性, 购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域, 在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

  (18)   各业态的行业盈利能力是重要参考,不同的业态,其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下,低毛利业态的客流带动能力比较强;而高毛利业态承受租金的能力较强,但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡,一般通过低毛利业态拉动客流,用高毛利业态获取租金。

  (19)   购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是:如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值,这要求做到有所为有所不为,在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍,并根据市场的需求适时调整。

  (20)   综合体内的业态刚性很强, 有很高的稳定性, 但购物中心内的业态则会有(也必须有) 比较大的弹性。购物中心发展的不同时期,由于其面临的任务与挑战不同,业态和品牌作为实现目标的工具,必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力, 在业态规划与配比上,更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌;而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心, 更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力,这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。 万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的 70%,剩余 30%为招商的小店铺 150 家左右。

  (21)   万达的定位要做标准的购物中心,要求每个万达广场里 70%的商家适合从哈尔滨到南宁 70%的消费人群,所以提出两个 70%的概念,在招商和业态组合中必须保证里面 70%的商家到哪一个城市都能够受这 70%人口的欢迎,这样才能保证快速复制。由此的代价是, 70%的消费人群定位,决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。 万达广场有各种各样的主力店,首先是百货,万达从第二代开始每个万达广场都有百货。万达与百货合作经营的历史轨迹是,最初的 5、6 个万达广场以百盛为主要的合作对象;后来,同大洋百货进行合作;另外与香港新世界合作了两个店。同时,在宁波万达与银泰百货合作。目前,万达具有自主投资的万千百货。

  (22)   百货主力店的轨迹,一方面是商业合作的变迁,另一方面百货主力店的品质决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择直接关联。

  (23)   其次,主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名,最初合作超市是沃尔玛,万达与沃尔玛合作 14 个项目。目前万达与超市的合作进入了多元化阶段,除了沃尔玛之外,与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域,不同超市品牌的形象力不同。在北京,家乐福品牌影响力远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的,乐购在华东地区有优势。

  (24)   万达在主力店的选择上,注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持续经营的能力,品牌主力店有持续经营的能力,遇到经营危机,遇到培育期,具有抗跌性。二是吸客能力,每个店都有自己的独特的促销和吸客能力,都有自己的固定人群。 三是基本的品质,主力店决定了广场的品质。

  (25)   主力店对万达购物中心的作用:第一保证安全,万达主力店租金偏低,但是有贡献,万达收费率 98.5%,这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调,购物中心里面引入了什么样的主力店,决定了项目的商业定位、品质、方向。

  (26)   完达合作品牌的面积需求和品牌实力:万达对主力店的界定标准是,租赁面积在 3 千平米以上就是主力店,3 千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌:国美电器和运动 100。国美电器在 2005 年与万达形成紧密合作关系。 万达影城、神采飞扬、大歌星 KTV, 这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力, 吸客能力比较强。 万达的健身业态在4 千平米,设置游泳池。万达认为,如果要吸引人流的话,就必须有标准的游泳池。

  (27)   此外,万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店,标准游泳池也成为标准的配套。 目前,万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。青岛万达广场引入良友集团、宁波引入石浦酒楼、成都引入红杏酒楼。这些在当地非常有知名度的品牌,对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。 万达是按照面积划分主力店,4 千平米以上称为主力店,到底多大的面积适合为主力店?有的店面并不大,像必胜客、肯德基也属于主力店,但在万达商业里是小商铺。商业面积的增加和租金以及销售的增加是不成正比的。一个 3 千平米的国美和 5 千平米的国美,在效益上并不是 3 千:5 千。

  (28)   万达目前仍然很谦虚。万达目前在招商中在寻找最佳面积商户。每个行业都有最佳的边际,这需要探索。 1 对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁,项目从拿地到开发一般是 14-16 个月,这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假设 18 个月为开发周期,主力店进场准备,超市和餐饮一般是 5 个月,就是 18 个月减 5 个月=13 个月,签合同、技术对接再减 3 个月,再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研, 6-8 个月的时间,对万达的招商团队来说最痛苦的是时间因素。

  (29)   每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求,必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同,在施工图完成前必须签掉两个业态的合同,一个是超市、一个是餐饮,如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工,进来的商家肯定要改设计图纸,会花上千万的成本。

  (30)   从万达广场实践看,在最初开业的时候,最初火起来的主力店不是百货,而是超市和娱乐两个业态。 例如对于成都万达广场 (2007 年) 的产品模式, 万达内部归纳为****步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。 百货楼的摆位,一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置,娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。

  (31)   万达广场最初火起来的业态是:电影院、KTV 和室内游乐中心,这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合, 具有极强的目的性。 娱乐业态自身吸引大量的人流,对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高,所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方,而综合楼会建在百货楼的隔壁。

  (32)   商业项目的物业管理非常重要, 物业管理能解决两方面问题: 一是提升租金,物业管理越好,品质越好,租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。 物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理,商业物业管理很重要一点内容是补充招商。

  (33)   任何商业项目招商工作结束后,并不意味着招商结束。商业体在开业一年内,租户置换率达到 20%-40%,只有等到开业三年稳定后,租户置换率才可能降至 2%-3%。

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回答者:6836259071 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/1 16:07:06

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个人认为万达之所以取得今天这样的成绩,主要有如果几点:                                                      

1、它较早涉足商业地产,在前期的开发积累,团队建设中形成了一种万达的模式化,通过建立研究院等方式,形成了一套成熟企业机制。在企业内形成较好经营模式,较少因管理层的变动带很大的不良,影响企业发展。

2、它通过多年的开发,已与很多商家、品牌建立了一种长期合作的关系(如沃尔玛这些订单式的主力商家),万达通过多年的经营,形成了众多自有品牌,比如万达影院,万千百货,再加上万达跟大牌公司合资的酒店,可以填充大量的物业,这样为它的开发招商减少了很大的资源投入,并有效实现一次开发、装饰到位,缩短了开发周期。开发到建设,2年内就可以开业,这也是万达成功的重要法宝。

3、万达通过多年积累,形成了较好的品牌效应,万达每到一个地方,基本上都能带动一个新的商业商圈的启动,为地方的经济发展、财政收入及劳动就业都带来较好的帮助。

综合这些,所以万达能取得今天这样的成绩。

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回答者:lsx1975 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/1 16:50:29

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得益于几个方面:

1.能够轻而易举地拿到成熟中心的规模地块;(地利)

2.主力商家抱团出海,给投资者信心;(人和)

3.好的规划,(人和)

4.地方政府给的支持力度大(人和)

5.中国进入商业发展时代(天时)

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回答者:yishui852000 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/1 17:34:49

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万达之所以能够取得今天的成功,其作为核心竞争力的商业地产所衍生出的六大独有价值起到了重要的作用,而正是这六大价值为万达长期领跑中国商业地产行业奠定了更为坚实的基础。

品牌价值

       万达的第三代商业地产开发模式区别于中国所有房地产企业的商业模式,形成了万达独有的品牌魅力,打造出独有的核心竞争优势,万达也因其成功的模式和所取得的战绩成为业界的一个标杆、一种标准、一声号令。

 时至今日,提到万达的品牌魅力,无论是业界还是整个中国市场,堪称无人不知、无人不晓,国际知名品牌依托她形成连锁之势,万达也因她形成全国布局,细数万达的品牌合作伙伴,主力店全部是国际级的,而对于这些国际品牌,也只有万达能够将他们集合在一起形成“商业联盟”。而这种业界最为珍贵的“商业资源”,只有万达能够拥有,也只有万达能够将之整合,这正是万达品牌的魅力所在。

   万达的第三代商业地产开发模式区别于中国所有房地产企业的商业模式,形成了万达独有的品牌魅力,打造出独有的核心竞争优势,万达也因其成功的模式和所取得的战绩成为业界的一个标杆、一种标准、一声号令。

区位价值

         万达因为自身的独特优势,每进入一个城市都能够拿到较低的土地价格,而万达则将这种拿地的优势转变为对消费者的最大让利,这是王健林董事长最引以为豪的一件事情,“万达的‘订单商业地产’模式使我们不用参加竞价拍卖拿地,因为他们相信,我们去了就能把那个地方做热,创造大量就业和税收”。万达每到一地就能把一地做旺,带动周边的发展,使原不受关注的区位因万达形成明显的区域优势,并成为这个区域的区位地标,这几乎成为各地政府的一致共识,而万达也成为他们竞相邀请的对象。也正因此,在上海五角场万达广场建成前,项目周边的住宅租金为5000元/月,建成后,月租金迅速上升到1.5-1.7万元/月,增值幅度到300%;而在宁波,万达广场开业前,区域常住人口不到5万人,周边住宅入住率不到20%,万达项目开业后,周边住宅入住率达到了95%以上。万达就是以其综合品牌价值确定了她成为区域地标的价值,万达对于区域价值的提升能力不言而喻。

时机价值

   商业地产对于消费者的最大价值不仅仅在于其可消费的功能,更在于其巨大的投资回报,北京万达广场的公寓、写字间在进行市场销售时,每平米只卖7000元左右,当时那里还没形成气候。而今,在万达广场成功运作大幅度提升区域价值的时候,周边商业氛围迅速形成,区位价值明显提升。项目本身自带的公寓、写字间大幅度增值,市场出价3万多元根本没人舍得卖。超高的投资回报率也给了消费者尤其是精明的投资者一个启示:一是投资万达项目,就是看到万达品牌价值和区域价值的未来,来,也许一个区域同样的产品多了,产品的升值空间会有所下降,但万达项目不会,原因是在万达所在的区域,要复制出一个万达来的可能性基本没有;二是要投资一定要注重时机,该出手时就出手,且出手越早,获利越多,这就是万达的时机价值。

社会价值

         据统计,万达每一个城市综合体的正常运作能够创造一万个左右稳定的就业岗位,在当前社会就业非常严峻的形势下,万达已经开业和一、二年后每年十来个商业中心的开业,相当于每年为社会新增10万余个就业岗位,这在王健林董事长判断的十年之内中国就业供大于求的局面不会改变的情形下,可以说帮助政府解决了大问题,万达也被国家劳动与社会保障部、全国总工会、全国工商联等部委评为“全国就业与社会保障先进企业”。

   社会效益的最大化,人流、物流的旺盛,这些又依托于万达创造的世界一流的商业设施。能够把这些世界上最顶级的消费体验带入中国,并带给每个普通消费者的企业,只有万达。因为第三代城市综合体的组合形式在全世界都是创新的,一个综合体十几个主力店,零售、文化、体育、娱乐、休闲、餐饮、五星酒店都综合在一起,用王健林董事长的话说,这种综合商业设施在世界上也不多见,所以万达每到一个城市都把这个城市的商业设施升级到世界一流的水准,受到各地消费者的极大欢迎。

商业价值

 

  万达第三代城市综合体项目规模普遍都非常大,当其华丽面世,理所应当地成为所在城市的新地标。她带给一个城市的是一个全新的商业模式,更是一种舒适居住、舒适消费的享受。在这里,购物、逛街、看电影、打电玩、餐饮、零售、文化、体育、娱乐等等多种享受都可以“一站式”完成。这里是孩子们的乐园,更是年轻人的浪漫约会地、中年人和老年人的放松、享受之所,所有的需求都可以在这里得到满足。城市综合体的出现缩短了人们用于享受的时间成本,无形中增加了活动内容,进而增加了周边地区的商业繁荣。主力店组合在一起的大商业不仅是单纯服务于一个项目、一个区域,而是服务于整个城市。因为万达在一个区域开发项目,这个区域的发展都会以万达为核心,向外扩容。以万达为核心的周边区域也都在这样的辐射力下被带活、发动起来,这种价值是不可估量的,你只能用心去体会,用思维去想象。

组合价值

  

      万达独特的商业地产“订单模式”,带领几十个国际知名品牌主力店在全国的项目布局上连锁经营,形成了万达独一无二的“商业资源”。万达项目在开工之前,主力店的招商就已基本解决,整个项目70%-80%的租赁面积已经有主,这些与万达结成“战略联盟”的主力店与中小商铺共同支撑了万达项目的组合价值.

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回答者:3762954803 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/2 7:13:26

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1、万达无论去哪里,当地政府都是夹道欢迎,优惠税费政策其他商业不能比。
2、万达的成功模式,克隆复制再克隆再复制,连锁比什么都可怕。
3、决策层的前瞻眼光,王健林眼光独到,思维活跃。
4、强大的资金实力。
5、强大的员工队伍梯队。
6、成功的战略合作伙伴建立。
7、品牌价值凸显。

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回答者:dnv3333 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/3 1:42:35

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1、万达强大的品牌效应
2、不用招拍挂 低成本拿地
3、丰富的资金 资源实力 品牌商业资源
4、强大的商业地产融资 销售 招商 管理 运营及自营商业店铺团队
5、富有竞争力的薪酬及企业文化
6、成功的商业地产战略及适应中国一二三级市场的开发模式
7、对中国市场成功模式的准确把握和实践                                                                                      8、对销售节奏 销售周期 资金链条 施工周期 客户结构 商业业态的掌控  9 快速销售  快速施工 快速招商                                                                                                                                                                             

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回答者:9408196732 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/3 16:10:55

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因为地产的固有因素,地段,造就成功。核心商圈的黄金商业地段。

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回答者:1870149563 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/4 9:58:10

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1、万达多项目运营的成功经验。

2、项目定位、合约规划的积极探索,成功复制。

3、政府扶持,企业标准化运作的必然结果。

 

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回答者:samli [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/4 21:50:46

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品牌+资本

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回答者:5315849672 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/5 9:54:50

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全国范围内复制

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回答者:3083791645 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/5 13:00:30

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正确的决策,超强的资金实力和人才队伍,品牌优势,低廉的成本,政界的企望,时髦先进的产品类型,全国范围的城市化浪潮,改革开放30年取得的成就......促成了万达奇迹

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回答者:9317820456 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/6 14:20:27

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1、万达进入地产行业较早,有雄厚的原始积累。

2、中国的程式化进程较晚,规模也不大,但中国城市人口众多,随着经济的快速发展,人民的各种物质需求急剧膨胀,万达的综合体战略充分结合了这些特点。

3、万达的核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体。万达城市综合体是万达集团多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。

4、万达城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中,本公司通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中,以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带。

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回答者:ylf198083 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/7 19:40:46

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1、有官后台

2、资本运作好

3、地方政府支持

4、产品设计好

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回答者:9906352714 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/9 16:16:37

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看了半天了,没发现一个人说到点子上的。任何一个品牌的成熟,都不是靠品牌或者产品设计上有多么出众而造成的,关键是要看参与者是否能在参与的过程中能否获利!归根结底,任何一个品牌能红起来,都是靠人给捧起来的!苹果之所以成功,是因为苹果通过整合产业链,让每一位参与苹果产业链中的任何人获利(包括黄牛),都有利可图,于是直接的结果就是所有的参与者都会来捧你,于是苹果一炮打响;同样而言,万科之所以成功,是由于万科可以使每一位购买万科房子的客户获利(商业获利或物业体验),所以万科的客户就会来捧万科的牌子,于是最直接的结果就是万科成功了;与此雷同,万达之所以成功,是因为万达可以使参与进来的商家都能获利(包含政府官员),因此,就会有无数人员来捧万达的牌子,结果就是,万达也成功了!这就是万达成功的真正奥义,其实,这同样也是现代商业中,想要成功的企业应该着重学习的点,俗话说,一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮,只有众人捧的品牌才能红起来!但是没有人会去做赔钱不赚吆喝的事的,怎么做到能让每一位参与者赚钱,才是最关键的问题!

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回答者:szklwy [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/10 7:30:40

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主要是有后台

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回答者:1429360158 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/10 10:43:00

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特定时期的特定发展,万达顺应了时代的发展和进步

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回答者:4126904578 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/10 15:53:52

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简洁地说,主要有两点:

1、万达的订单式商业模式,即开发建设之初就与主力商家协议商定,甚至一同选址,这样做一个可以避免规划设计不当而带来的改造损失,一个是主力商家能带来品牌效应,无疑给项目注入一枚保障剂;

2、万达的综合体开发模式,集住宅、办公、商业等于一体,商业可以哺育住宅,同时,开发商也可以卖住宅保商业,即通过出售住宅保证资金回笼,而商业就可以自持,统一招商、统一经营,恰是商业成功的关键命脉。

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回答者:2142793056 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/10 16:24:22

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政府支持是必不可少的,正是因为万达这一新的商业综合体模式,为政府带来持续的税收收入和就业机会,这就让万达与其他传统住宅开发商或简单的商业开发商更有政策支撑,减少拿地成本获取更多政策优惠。

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回答者:4974312058 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/10 22:08:30

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因为它是万达!

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回答者:naicha820914 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/11 8:46:48

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简单的说有以下几点:1、地段优势2、品牌优势3、规模优势4、物业合理组合优势5、政府支持优势。6资金运营优势

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回答者:1837156492 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/12 9:03:53

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万达模式的激进性,完整的运营体系。及公司发展之初的卓越远见!

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回答者:6159024387 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/12 17:01:16

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万达的成功最根本的原因还是战略上的成功,成功的看到了商机,然后还选择了很好的盈利模式,可以说这两天是缺一不可的。简单的说第一,具有远见卓识,进入了综合体,虽然现在看来第一、二代综合体是很简单粗放的;第二,是订单模式,捆绑了一些比较大的主力店,这种模式解决了不仅使万达招来了人气,同时也解决了资金问题。其他的品牌价值、商业模式、自主经营,持有物业,个人觉得都是由这两方面衍生发展而来的。

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回答者:shwangxin [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/13 15:09:28

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我也是搞商业综合体的,说说万达成功的关键点和代价吧:好的方面:一。前瞻性与坚持:锁定了商业综合体的方向,在最好的时间领先进入,迅速扩张占据了市场份额;二。标准化:订单式操作,产品的高度定性,标准的细化保证了万达商业运营的基本成功和快速复制;三。执行力。万达从拿地到开业,标准周期18个月,济南万达甚至14个月,这在行业内几乎是不可想象的。除了资本周转效率外,也是政府领导大力欢迎的原因(招商领导任期内能够保证开业作为政绩资本,这事非常关键的,所以万达才能超低土地价拿地)。负面因素包括:一。商业运营净收益不高。因为大型主力店占租赁面积比重过高,因此租金收益较低。扩张期的有效性是以成熟期租金效益的降低为代价的,当然这是出于万达自身的策略;二。万达还不是真正的第五代商业综合体,随着商业市场的升级,优势会逐渐降低。如果万达转型不及时、不坚决,可能降低竞争力;三。千城一面,没有特色。有些政府已经对此颇有微词了。

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回答者:1829513674 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/14 11:36:04

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有长远收益的决心,改变既得利益汇报  加上  成熟 的团队运作  

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回答者:leileiding [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/16 23:03:01

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万达有卓越的团队执行力,所有项目商业必须在18个月内开业,实施项目负责任问责制,达不到就得撤职,目前万达的100多个项目只有昆明项目未达标,而总经理也因此换人。

另外万达有自己的规划设计院,自己有万千百货、万达影院等主力店品牌,为项目复制提供了充分的保证。

万达能够严格在规定时间内开发项目,这点对地方政府十分有诱惑力,能够保证在任期内添加政绩,因此地方政府多数是欢迎万达进入的。

万达的融资渠道也比较广,首先是各国有银行总行直接授信,另外万达一般项目初期土地成本投入后便不再投入,靠项目自己滚动起来,可以通过土地抵押贷款,住宅、写字楼等销售回笼资金,另外项目开业后可以把持有物业抵押贷款,万达还有一个特殊是把经营收益权抵押贷款,另外万达也会跟信托等其他金融机构合作融资等。一般一个项目开发起码要把持有物业赚出来,这是万达的底线,不可能项目相互支援。因此,万达对资金回笼尤为重视,即使市场向上的时候,万达也要严格控制销售期,不会捂盘惜售。

万达能够发展到今天的商业地产龙头老大地位,还是综合众多原因的。

但现在的万达也显现出很多弊端,多数项目实际经营并不好,商业整体档次形象也不高,租金收益在万达集团整体收益中仅占比不到3%。

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回答者:9140256378 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/17 17:18:07

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强大的资金后盾,本身不以赚钱为目的反而造就大事业,订单式商业地产,没有实力的地产商,想说爱你no way!

王健林说过,他的项目都是政府找他的,这本身就会在政策、税收、土地等方面大开绿灯,成本优势显现;

万达多城造城计划成功,团队优势

融资渠道宽广,信托,土地抵押,住宅、写字楼快速出售,资金周转率极高,资金优势

订单式操作,造城模式千篇一律,标准化优势;

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回答者:9823195704 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/18 13:03:06

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特意为你上传了一份资料----企业研究:万达集团房地产开发补贴商业模式-114p,供您参考!

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回答者:8813590472 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/19 8:27:49

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战略层面讲  ,只有一个理由,王某是温某的女婿

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回答者:8694253087 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/20 2:07:09

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走在人前面

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回答者:fyaoqin [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/20 16:51:41

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因为他的业权单一,而且有强大的管理团队啊,在这行做久了,也有很好的人脉及后台

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回答者:9593460718 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/20 18:07:29

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1、政商背景

2、项目管理

3、定制化服务

4、让利相关者

5、长期持有资产快速增值部分

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回答者:8381026954 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/4/25 14:38:59

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1、政府成本投资,拿地成本低廉;

2、万达营运、招商团队稳健;

3、万达开创了销售型购物中心时代,租售比控制合理;

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回答者:ycyumei [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/1 19:07:33

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还有速度,9个月建完开工,销售大半,资金周转率快

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回答者:neighborcat [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/7 18:31:41

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万达并不是第一个吃商业地产螃蟹的企业 中国最早的大型购物中心是在广州的天河城 商业地产是否成功,无非是企业的战略、项目的区位、可投入的资金、持续的人力资源

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回答者:szhliu [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/8 9:03:31

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1、成熟商业模式;2、强大的商业资源,如影院、百货、星巴克等,保证商业的持续经营。3、成熟的商业运营能力。

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回答者:8406715283 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/8 9:19:09

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万达的成功我个人理解不外乎核心竞争力。万达商业最主要的特点它是是订单地产这里包括联合发展、只租不售、平均租价、满场开业。万达独有的竞争优势:一、国内唯一完整的产业链;二、独有的商业合作伙伴资源;三、市场竞争优势明显;四、赢得金融资本的青睐。

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回答者:2172496305 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/14 9:56:39

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       楼主是不是在万达干过,我觉得这个问题本身就是个问题,万达很成功吗?首先就要打个问号。

      成功只是相对的,相对于王健林和他的万达地产是成功的,相对于业主和经营户,他是失败的。

       一个成功的房地产商应该定义为双向层面的成功才是真正的成功,一方面从产品定位,规划设计包括营销。另一方面的成功主要在后期,商业的运营和管理,万达成功的背后是坑害了无数的业主和经营户,而只是万达自持物业经营较好。看看万象城,哪才叫成功,才叫创新。

       王健林成功的背后是有资本加政治的支持,不是一般民营企业家能得到或对等的条件。

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回答者:3294037516 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/15 10:36:18

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关系站一大部分

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回答者:5167423895 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/16 16:50:59

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成功首先要有如下几点: 1.拥有明确的目标。 2.疯子般的想法。 3.坚定不移的意志,即使遇到挫折。 4.跟理想一致的队友。

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回答者:3807516243 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/22 12:27:47

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不管什么事成功,都离不开方向、方法、努力。王总的方向掌握的很准,在方法上能够集众人之力,顺应潮流的发展,懂得中国官场的迂回之术,再加上自己的努力,成功自然就水到渠成了。

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回答者:ywzzxc [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/22 13:22:34

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因为万达好的物业从来都不卖!不好的物业拿出来销售作为资金流转,好的物业自持!特别的经营模式!

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回答者:3073198624 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/24 11:36:29

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1、强大的政府人脉关系

2、财务全部外包给专业财务分析,作为上市公司报表更漂亮,融资更大

3、万达速度,没到一个地方,他的建设速度是非常快的,最快的是开工半年就开业,这是国内其他企业做不到的

4、万达管理,铁的纪律

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回答者:gym9924 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/25 10:36:44

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万达的成功

  尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战,万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露,但是,我们必须看到,万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如:超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势,万达在商业地产开发领域才能一马当先,占据显赫的地位;正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”,万达才能挫而不折,才能扬弃短处,才能突破困境,才能再创辉煌。因此,审视万达、解读万达,首先不能对万达优势视而不见。

  万达的成功,首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说,一个领导人的素质就是他企业的素质,他的眼光决定着企业的发展方向,他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会,是许多开发商都能预感得到的,但在这个机会面前,只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起,成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人,但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段,使万达一开始就一路领先,成为中国商业地产的领跑者,王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天,是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势,首先就是王健林的优势。

  万达的第二个成功,就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力,使万达在各地的投资招商会上,理所当然的成了当地政府的贵客和高人,各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出,任由万达千挑万选,加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光,万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持,有了核心的商业地段,在项目投资开发上,万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持,自然就是顺理成章了。可以说,政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

  万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系,形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力,形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处:一、项目号召力的提升;二、项目商业价值的提升;三、投资开发风险的减小。另外,尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中,在租金上作出了很大的让利甚至牺牲,但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力,万达在获取有限租金之外,最大限度地获得了高额的资产升值,从而使万达的资本实力日益增强,为其持续发展奠定了坚实的基础。

  万达的第四个的成功,是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌,当地媒体上富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告,将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力,以及项目地段优势发挥得淋漓尽致,做足了卖点,极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多,但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价,成为商业地产中的明星项目,而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

  万达的成功,还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力,一开始就高举起连锁经营的大旗,在全国各地攻城略地,连锁开发经营万达购物广场,使万达商业地产真正实现规模化开发,连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量,巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此,连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

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回答者:8284637150 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/27 12:21:00

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设计复制  政府公关  商业配套   军事管理    待遇可靠?

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回答者:4239457160 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/28 17:34:10

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对中国商业地产商来讲,万达是一面旗号,万达的商业成功模式也是延续摸索,不竭完美的。具体有以下内容是我们在实际操作中应重视的:   1、招销管策不分炊,全程整合财产化:财产化就是指一体化一条链,每个环节都相当首要,不成顾此掉彼。   2、对市场精准的体味是一切成功的必定:市场经济市场说了算,合适市场的一切游戏必然会获得成功。   3、政策阐发决定标的目标:只有对政策体味,才能把握成长的航向,固然有对策,但风险太大年夜。   4、找对项目运作的均衡点:降落项目全程运行的风险。   万达商业地产的成功不但给我国商业地产指出了一条明路,并且也奉告了我们一个更具深远意义的启迪——创新式思惟。商业地产没有固定的模式,成功运作一个商业地产并不是易事,只有在实践中不竭测验测验与摸索,商业地产模式才会愈来愈完美,才能找到更好的编制来解决商业地产中的新问题。

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回答者:8839160274 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/29 16:36:13

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给二线城市、三线城市一线的购物体验

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回答者:4938715206 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/30 9:35:16

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信赖万达,所以选择万达。万达集团,这家来自“北方香港”大连的著名城市运营商,从大连始发,旗下商业地产、住宅地产、高级酒店、文化四大产业齐头并进,在居住、商业、文化、娱乐等多层面、全方位地改变中国城市,为中国缔造着一个又一个城市中心,真正凸显“城市运营商”的责任与实力。
长久以来,万达集团持续为中国城市、为中国城市人提供全方位的品质生活解决方案,成效卓著。万达集团,以城市运营商的责任感与使命感,改变所到城市的城市生态,铸就所到城市的城市精神。可以说,万达到哪里,万达就能改变哪里。
从1988年万达集团开始介入房地产开发到1992年万达集团成立,至2001年,万达集团在中国就已如日中天,并发展出多条产业链,迄今企业累计资产已经达到1000亿元。为何万达如此牛?在它的发展历程中又深藏着怎样的秘密呢?为何众多投资者认为选择万达=选择成功呢?我们共同来解密!
万达商业地产揭秘第一步——国际万达打造百年企业
万达,这两个字的背后不仅是一幅巨大的商业版图,更呈现着一条近乎神奇的成长曲线。万达于1988年介入房地产开发,1992年成立万达集团,1998年后进入跨区域发展,万达开始进军全国房地产市场。到2002年征战了近20座城市,万达全国征战的记录上除了住宅地产的名字外,商业地产的版图开始在六座城市中大放异彩:济南、南京、南昌、成都、昆明和长春。
如今的万达集团,当他把全部经历放于万达四大产业的发展当中后,万达8年,几乎成了改变中国商业地产格局的8年,几乎写就了好多企业50年的发展历程:万达集团形成了以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业产业的企业集团,企业资产达到1000亿元,年销售额600亿元,年纳税额50亿元。
厦门湖里万达广场是万达集团进入厦门市的首个项目,是万达集团开发项目中距离台湾地区最近的万达广场。总规划用地面积12.9万平方米,总建约53万平方米,总投资50个亿,涵盖了大型购物中心、五星级酒店、万千百货、万达国际影城、大玩家电玩城、大歌星KTV、儿童城、酒楼、电器商场、室外步行街、SOHO公寓、高级写字楼及商业街区等多重业态,打造厦门首个集购物、餐饮、文化、娱乐、商务、休闲等多种一级功能的大型城市综合体,建成后将为厦门开辟新的城市中心。
万达商业地产揭秘第二步——仁者无敌王健林
人形容王健林像一个“刀客”,他宝刀飞舞,英雄无敌,并且“砍”出很多第一:第一个“玩”足球便玩出一个时代的足球盛世、第一个进军商业地产,被人尊称为“商业地产教父”、第一个提出并实践“订单商业地产”、第一个在全国五十多个城市复制万达广场模式……王健林在“江湖”中创造了很多第一,像英雄一样被人景仰;又有人说,王健林就是一个人,当他走出“江湖”回归社会,这个铁骨铮铮的汉子,言必出,行必果;内中侠骨丹心,有热血,也有柔肠。他慈善,快乐,宽容,仁义,诚恳,这时,很多人又开始称他为仁者。仁者无敌的仁者。
万达商业地产揭秘第三步——万达广场在中国
南昌万达广场,长沙黄兴南路万达广场,武汉中山大道万达广场,哈尔滨中央大街万达广场,南宁万达广场……2001年底,当长春重庆路万达广场破土动工之后,中国的很多城市中心,便开始不断涌现万达广场的名字。直到2005年,万达集团在接近四年的时间里,一口气在12个城市里开发了12座万达广场,平均每年3个。而随着这些座万达广场的陆续开业,像沃尔玛、苏宁电器、百安居、国美电器、国际顶级餐饮连锁、顶级服装连锁等国际驰名品牌越来越多的集中在那个叫万达广场的建筑里,使那些拥有万达广场城市无不为之动容。
万达商业地产揭密第四步——万达不动产运营哲学探讨
万达变了!从2008年开始,万达将不再进行单纯的住宅地产开发。2001年万达从主要的住宅地产开发领域挺身迈进商业地产开发领域到2008年宣布不再单纯开发住宅地产,万达的每一次变化都是石破天惊。这种变化反应到集团的房地产发展战略上,就是万达将在今后很长甚至长达百年的时间里,会集中优势发展商业地产,以商业物业的持有为基础,发展不动产业,包括开发和后期的持有经营及管理。有人将万达的这种变化称为“万达新规”。万达掌舵人王健林也说,从现在起,再称呼万达为开发商就不准确了,应该叫不动产运营商。其实所有洞察万达用意的人都明白,单纯的开发商,永远不可能跨出国门,参与国际化的竞争。
万达商业地产揭秘第五步--万达广场三次升级揭密
从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新城市中心,万达创立商业地产的8年来,开发模式从第一代走到第三代,凭着对中国商业地产开发的万丈雄心和万达人极强的市场把握能力和运作实力,当万达再一次占领顶峰,万达作为中国商业地产的领军企业再度攀登中国商业地产制高点……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”!
起步期:万达商业地产第一代,单店模式 以销售平衡现金流。
发展期:万达商业地产第二代,组合店模式,业态布局尚欠火候,主力店各踞一方 未形成人流的有效流动。
成熟期:万达商业地产第三代,综合体,开始创造新城市中心。
万达商业地产揭秘第六步——与巨人同行
万达对城市经济向上的巨大牵引力不但来自于城市核心区位的传统商圈,更来自于万达勇于而且能够创造新商圈的能力、魄力和实力,而万达选择“订单商业地产”模式并将之发扬光大更说明了万达的气魄和胆识——只有符合万达标准并适合万达发展方向的品牌才能够幸运的被万达选中并为其进行“量体裁衣”式的全面规划。
万达商业地产第七步——消费万达 消费最高梦想
没有哪一个消费场所能够让人流连忘返,没有哪一种购物环境让人置身其中,不忍离去,但在万达广场,这样的感受如影随形,贯穿着每一个消费者在万达广场的每一分每一秒,即使离开,这样的感受依旧萦绕心头,因为从进入万达广场的那一刻,就注定了这是一次充满惊喜、神奇和惊叹的旅程。
以万达第三代商业开发模式出现的“城市综合体”建筑,在诞生之初就受到了市场的充分认可和投资者的全情接受,万达广场在造就城市繁荣的同时,也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式,万达也在这个过程中不断定义、代表、诠释着中国商业地产发展的方向和与市场契合的标准。
万达商业地产揭秘第八步——进军大厦门
翔安隧道通车、高铁开通……2010年,一系列利好消息让厦门再次为世人所瞩目。作为海西龙头城市的厦门,将可利用自身的优势,成为连接长三角、珠三角、海峡西岸三大经济区的最重要城市之一。高铁时代全面到来,厦门向上向下辐射力更强,城市生活半径扩大,客户辐射力将向上向下到达长三角、珠三角。凭借活力经济、舒适商务环境、丰富旅游资源、国际花园城市形象等优势,厦门作为国际花园人居城市和海西金融中心及商贸中心优势将更加突出。
就在世界经济、科技、文化的“奥林匹克”盛会——世博会在中国举办的2010年,万达将他的城市综合体项目的火炬接力棒传到了厦门,并选定了最具城市发展魅力的东部商贸区。万达为何对这里情有独钟?万达又将在这里创造出怎样一个惊天动地的财富神话?
万达商业地产揭秘第九步-——树立财富新形象
在厦门市快速加快岛内外一体化建设,万众期待的翔安隧道迎来通车之际,位于厦门湖边水库片区,离翔安隧道仅数步之遥的厦门首个城市综合体项目,也迎来了他崭新的开篇。由万达集团带来的第三代商业产品――城市综合体,将要为大厦门送去别具一格的商业、居住和办公的全能体验,也因此将会打破厦门原有的商业格局。
万达商业地产揭密第十步——让城市更繁华
万达集团,一个在多方面为消费者谋福的企业——万达集团的发展速度是惊人的,他所爆发出的能量是无敌的,他能够给予一座城市的贡献是空前绝后的,而今,当万达于鹭岛再次扬帆,他将用实际行动再次证明自己不可撼动的领军优势:万达广场让城市更繁华!

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回答者:3068512394 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/5/30 14:39:48

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资深的商业地产投资人士很明白万达广场之所以能够成功,凭借的是其独有的“运营模式”——“订单式商业地产”、“大规模自持商业”、“商业地产完整产业链”,让万达广场每到一个城市都能拥有实力强大的合作伙伴,与万达广场一起狂聚人气,并在最短时间内成为城市中心、商业中心。据了解,万达集团已与一批国际和国内顶尖的品牌商家结成战略合作伙伴,目前,万达合作商家已突破5000家,达成合作意向的商户和品牌有近万家。

  

万达之所以能够取得今天的成功,其作为核心竞争力的商业地产所衍生出的六大独有价值起到了重要的作用,而正是这六大价值为万达长期领跑中国商业地产行业奠定了更为坚实的基础。

品牌价值

       万达的第三代商业地产开发模式区别于中国所有房地产企业的商业模式,形成了万达独有的品牌魅力,打造出独有的核心竞争优势,万达也因其成功的模式和所取得的战绩成为业界的一个标杆、一种标准、一声号令。

 时至今日,提到万达的品牌魅力,无论是业界还是整个中国市场,堪称无人不知、无人不晓,国际知名品牌依托她形成连锁之势,万达也因她形成全国布局,细数万达的品牌合作伙伴,主力店全部是国际级的,而对于这些国际品牌,也只有万达能够将他们集合在一起形成“商业联盟”。而这种业界最为珍贵的“商业资源”,只有万达能够拥有,也只有万达能够将之整合,这正是万达品牌的魅力所在。

   万达的第三代商业地产开发模式区别于中国所有房地产企业的商业模式,形成了万达独有的品牌魅力,打造出独有的核心竞争优势,万达也因其成功的模式和所取得的战绩成为业界的一个标杆、一种标准、一声号令。

区位价值

         万达因为自身的独特优势,每进入一个城市都能够拿到较低的土地价格,而万达则将这种拿地的优势转变为对消费者的最大让利,这是王健林董事长最引以为豪的一件事情,“万达的‘订单商业地产’模式使我们不用参加竞价拍卖拿地,因为他们相信,我们去了就能把那个地方做热,创造大量就业和税收”。万达每到一地就能把一地做旺,带动周边的发展,使原不受关注的区位因万达形成明显的区域优势,并成为这个区域的区位地标,这几乎成为各地政府的一致共识,而万达也成为他们竞相邀请的对象。也正因此,在上海五角场万达广场建成前,项目周边的住宅租金为5000元/月,建成后,月租金迅速上升到1.5-1.7万元/月,增值幅度到300%;而在宁波,万达广场开业前,区域常住人口不到5万人,周边住宅入住率不到20%,万达项目开业后,周边住宅入住率达到了95%以上。万达就是以其综合品牌价值确定了她成为区域地标的价值,万达对于区域价值的提升能力不言而喻。

时机价值

   商业地产对于消费者的最大价值不仅仅在于其可消费的功能,更在于其巨大的投资回报,北京万达广场的公寓、写字间在进行市场销售时,每平米只卖7000元左右,当时那里还没形成气候。而今,在万达广场成功运作大幅度提升区域价值的时候,周边商业氛围迅速形成,区位价值明显提升。项目本身自带的公寓、写字间大幅度增值,市场出价3万多元根本没人舍得卖。超高的投资回报率也给了消费者尤其是精明的投资者一个启示:一是投资万达项目,就是看到万达品牌价值和区域价值的未来,来,也许一个区域同样的产品多了,产品的升值空间会有所下降,但万达项目不会,原因是在万达所在的区域,要复制出一个万达来的可能性基本没有;二是要投资一定要注重时机,该出手时就出手,且出手越早,获利越多,这就是万达的时机价值。

社会价值

         据统计,万达每一个城市综合体的正常运作能够创造一万个左右稳定的就业岗位,在当前社会就业非常严峻的形势下,万达已经开业和一、二年后每年十来个商业中心的开业,相当于每年为社会新增10万余个就业岗位,这在王健林董事长判断的十年之内中国就业供大于求的局面不会改变的情形下,可以说帮助政府解决了大问题,万达也被国家劳动与社会保障部、全国总工会、全国工商联等部委评为“全国就业与社会保障先进企业”。

   社会效益的最大化,人流、物流的旺盛,这些又依托于万达创造的世界一流的商业设施。能够把这些世界上最顶级的消费体验带入中国,并带给每个普通消费者的企业,只有万达。因为第三代城市综合体的组合形式在全世界都是创新的,一个综合体十几个主力店,零售、文化、体育、娱乐、休闲、餐饮、五星酒店都综合在一起,用王健林董事长的话说,这种综合商业设施在世界上也不多见,所以万达每到一个城市都把这个城市的商业设施升级到世界一流的水准,受到各地消费者的极大欢迎。

商业价值

 

  万达第三代城市综合体项目规模普遍都非常大,当其华丽面世,理所应当地成为所在城市的新地标。她带给一个城市的是一个全新的商业模式,更是一种舒适居住、舒适消费的享受。在这里,购物、逛街、看电影、打电玩、餐饮、零售、文化、体育、娱乐等等多种享受都可以“一站式”完成。这里是孩子们的乐园,更是年轻人的浪漫约会地、中年人和老年人的放松、享受之所,所有的需求都可以在这里得到满足。城市综合体的出现缩短了人们用于享受的时间成本,无形中增加了活动内容,进而增加了周边地区的商业繁荣。主力店组合在一起的大商业不仅是单纯服务于一个项目、一个区域,而是服务于整个城市。因为万达在一个区域开发项目,这个区域的发展都会以万达为核心,向外扩容。以万达为核心的周边区域也都在这样的辐射力下被带活、发动起来,这种价值是不可估量的,你只能用心去体会,用思维去想象。

组合价值

  

      万达独特的商业地产“订单模式”,带领几十个国际知名品牌主力店在全国的项目布局上连锁经营,形成了万达独一无二的“商业资源”。万达项目在开工之前,主力店的招商就已基本解决,整个项目70%-80%的租赁面积已经有主,这些与万达结成“战略联盟”的主力店与中小商铺共同支撑了万达项目的组合价值.

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回答者:7159062784 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/1 18:45:46

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一方面,万达打造了一直模式,受地方政府追捧;另一方面,万达财大气粗,所向披靡。。

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回答者:5978621435 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/2 8:45:04

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主要是万达有“人”和“财”,靠“人”挖掘出好的运作模式并由团队执行到位,不管是选点,建筑,还是招商运营,都离不开“人”,这当中经验是很重要的,过程中加上资金的保证,很多事情就水到渠成了

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回答者:liweixiong [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/2 14:42:35

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因为有王健林的头脑,不懈的团队,完善的管理,还适应中国的大环境,应该成功。

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回答者:3164790235 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/7 18:15:11

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信赖万达,所以选择万达。万达 集团,这家来自“北方香港”大连的著名城市运营商,从大连始发,旗下商业地产、住宅地产、高级酒店、文化四大产业齐头并进,在居住、商业、文化、娱乐等多 层面、全方位地改变中国城市,为中国缔造着一个又一个城市中心,真正凸显“城市运营商”的责任与实力。
长久以来,万达集团持续为中国城市、为中国城市人提供全方位的品质生活解决方案,成效卓著。万达集团,以城市运营商的责任感与使命感,改变所到城市的城市生态,铸就所到城市的城市精神。可以说,万达到哪里,万达就能改变哪里。
从1988年万达集团开始介入房地产开发到1992年万达集团成立,至2001年,万达 集团在中国就已如日中天,并发展出多条产业链,迄今企业累计资产已经达到1000亿元。为何万达如此牛?在它的发展历程中又深藏着怎样的秘密呢?为何众多 投资者认为选择万达=选择成功呢?我们共同来解密!
万达商业地产揭秘第一步——国际万达打造百年企业
万达,这两个字的背后不仅是一幅巨大的商业版图,更呈现着一条近乎神奇的成长曲线。万达 于1988年介入房地产开发,1992年成立万达集团,1998年后进入跨区域发展,万达开始进军全国房地产市场。到2002年征战了近20座城市,万达 全国征战的记录上除了住宅地产的名字外,商业地产的版图开始在六座城市中大放异彩:济南、南京、南昌、成都、昆明和长春。
如今的万达集团,当他把全部经历放于万达四大产业的发展当中后,万达8年,几乎成了改变 中国商业地产格局的8年,几乎写就了好多企业50年的发展历程:万达集团形成了以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业产业的企业集团, 企业资产达到1000亿元,年销售额600亿元,年纳税额50亿元。
厦门湖里万达广场是万达集团进入厦门市的首个项目,是万达集团开发项目中距离台湾地区最近的万达广场。总规划用地面积12.9万平方米,总建约53万 平方米,总投资50个亿,涵盖了大型购物中心、五星级酒店、万千百货、万达国际影城、大玩家电玩城、大歌星KTV、儿童城、酒楼、电器商场、室外步行街、 SOHO公寓、高级写字楼及商业街区等多重业态,打造厦门首个集购物、餐饮、文化、娱乐、商务、休闲新浪微博怎么刷粉等多种一级功能的大型城市综合体,建成后将为厦门开辟 新的城市中心。

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回答者:8598410362 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/13 11:45:53

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最主要的是万达子商业地产商很好的运用的商业地产盈利模式,在不同时机改变比例,根据市场分析进行提前调整,采用“投资物业+发展物业”的盈利模式可以吸收两种模式的优点,在不同时期有所侧重,在一定程度上回避经营风险。以国内商业地产企业大连万达为例2005年以前,万达曾对商场内的产权式商铺进行销售2005年后,为了便于管理,提升商场品质,万达对旗下的产权式商铺采取只租不售的模式。而2009年,上海万达又将上海周浦项目的65个产权式商铺进行公开发售

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回答者:andkel [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/16 11:29:59

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我为楼主的问题上传了《上海轨道交通11号线嘉定新城站综合物业开发项目301地块项目方案28P》资料,已经审核通过,您可以点击标题下载该资料,如果觉得资料符合您的需要,记得选我为最佳答案哦

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回答者:2423756089 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/16 17:18:53

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策略与勇气

 

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回答者:3479603825 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/18 9:19:15

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绝招之一:品牌企业优先招

招商有两种,一种是品牌企业,比如超市包括沃尔玛、家乐福、百盛等,电器包括苏宁、国美等,这些企业都是大家在生活中耳闻目睹,十分熟悉的。另一种则是名气差的小企业。从招商看,品牌企业给的租金不如小企业给的多,但由于小企业风险比较大,租金交付也比较差,经营得好还可以,如果经营不好,就关店了,会引起麻烦。因而,万达在招商中有一条重要的原则,就是多关注品牌企业,多招品牌企业,不招新成立的企业。

绝招之二:营业店铺,以主带次

就是将相当一部分面积拿出来招主力店,比如一个十万平米的购物中心,要拿5万平米出来安排主力店。所谓主力店,就是超市、百货、家电、影院、溜冰场等等占地面积至少几千平米的店。曾有一个购物中心,开业时非常火,把整个高速公路堵塞了好几个小时,造成很多国际航班误点,因为这条高速公路是到机场的,路全堵死了。但是一、两年以后,这个购物中心惨淡经营,几乎关掉。分析研究这个购物中心之所以不成功,很重要的因素就是没有主力店,全部都是中小店铺,两、三百平米一个。中小店铺虽然交付的租金较高,但存在着抗风险能力太差的缺点。

中小店铺有一个共同的特点,就是“可以同甘,不能共苦”。这种店铺好的时候没有问题,商家挖空心思想进来,甚至是行贿也要进来。但是在培育期,或者培育期后出一点问题,这种店铺就不行,容易出现关门走人的现象,影响购物中心的整体氛围。但如果是大的主力店,它就不能走了,因为大主力店进来后要进行较大的设施投资,不可能遇到一点困难就撤出。这种主力店稳定性较好。所以万达在招商中,通常要拿出较多的面积,安排大大小小的主力店,起着稳定场子、增强号召力的作用。剩下的那一部分再给中小店铺。这样才使购物中心做到一开就比较稳定,或者说即使遇到困难,不至于关掉。

绝招之三:多种业态优势互补

低成本、低租金和高租金的商业业态要相互搭配,功能互补。一个十万平米的购物中心,都想一平米月租金达100-300元的高租金业态,也就是服装、珠宝、化妆品、鞋帽等等,但是如果购物中心绝大部分都是这样的业态,就容易同质化。这样的业态,在一些核心地段和主流商圈,可能还活得下去。在稍微差一点的地段,就难以活下去。怎么办呢?万达的招商有一条强制性的规定,就是零售业态不能超过50%,也就是钱多的店最多50-60%。低租金的业态,要占到一半以上。低租金的业态,就是电影院、溜冰场、电玩城、健身中心、酒楼等等,平均在中国市场上大概都是一平米月租金50元钱以下,再高就撑不住了。

在运营、发展中不难发现,只有多招一些低成本、低租金的业态,才能够带来客流,使场子充满活力。凡是租金低的业态,往往是人流多的业态,电影院、卡拉OK、溜冰场等,租金不高,人气旺,年轻人多。这些客户目标群,能够带动其它高、中、低人流,促使场子稳定。如果说整个场子都是服装、化妆品,就同质化了,基本上就离关门不远了。所以,在招商时,一定要舍得拿出一定的营业面积,租给这些低租金的商业业态。同时要有所不同,不能说做两个电影院,一个业态选一个,避免恶性竞争。运营商业地产就像一个配菜的师傅,要了解各个零售业态,知道配什么样的业态更好、更合适。

绝招之四:餐饮业态要突出

购物中心不是卖出来的,购物中心是吃出来的。万达广场有一个特点,就是全国开业的和即将开业的,都有一到两家主力业态、面积至少几千平米的酒楼,有相当比重的餐饮业态。室内步行街,如果是三层,第三层全部是餐饮,可能还会更多。如果是四层,上两层肯定是餐饮。再加上必胜客、肯德基等,餐饮业态在万达广场中极其突出。

为什么要多招餐饮业态呢?这是中国国情所决定的。中国人就是好吃,“民以食为天”,中国各种菜系,菜谱超过一万道。所以,餐饮是能够吸引人流、具有号召力的重要业态。但是餐饮有一个毛病,租金低、油烟味比较大。因此,一般把餐饮放在最高的楼层、位置比较差的地方,形成一种“瀑布”效应,使场子人气更旺。在万达购物中心的招商中,就明确要求了租赁面积的20-25%要做餐饮。总而言之,做好招商是要讲辩证法,有长期经营的心态才能做好。只有重视招低租金的业态,才会得到高租金、长期稳定的现金流,商场才会火。如果只追求高租金,谁给钱多就招谁,这个购物中心是很难成功的。

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回答者:8563748021 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/28 15:14:22

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地价低、政府支持地段好、建设周期短、有较好较大的长期合作商户。

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回答者:2517348069 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/29 16:06:07

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项目成功的第一条件是选址,第二条件也是选址。”现代大型商业地产的选址,必须同时具备三个条件:一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势;二是交通便利;三是必须拥有相当数量的中高收入的消费群体。选址就是商业地产项目位置的选择、确定和评估,这对于开发商来说是非常重要。同时,商业地产项目的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。

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回答者:6273498056 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/29 16:53:45

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我认为符合这三点,所以万达必胜:

1、有很强的政治背景,这是成功开发商的最必要的筹码

2、最主要还是有发展眼光,会注重发展中城市、选择黄金地段

3、拥有一个很强大的商业地产运作团队

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回答者:meicheng [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/6/30 11:52:43

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在万达最初期的探索是与国际化战略合作伙伴强强联手例如沃尔玛,通过战略合作伙伴引入在损失主力店一定时期效益的前提下迅速占领市场做大做强万达品牌,同时迅速深入学习复制战略合作伙伴先进的管理、经营理念经营模式,打造出中国最成功的商业运营管理模式正正做到“店大欺主”品牌管理、品牌营运。有品牌依托转为品牌管理运营,做大做强万达品牌为主导的城市综合体。创造了万达商业品牌管理运营帝国。已经远远超越了单一的商业开放运营模式,而是开创了中国商业运营管理模式的商业航母。

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回答者:4583279406 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/7/6 15:21:45

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成功的原因是多方面的集合,好的团队,优秀的万达人,强大的后盾,好的资金运作模式,好的经营理念等等

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回答者:2596472108 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/7/8 15:57:13

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精准的商业战略眼光

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回答者:1316250948 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/7/10 19:29:33

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大家讲的都有道理,但总结起来无碍乎是三点原因促使万达取得成功,第一,企业战略:熟悉万达的人都知道,王健林董事长的履历充满传奇色彩,从万达创业开始,经过很多次业务调整,最后确定了以现金流和资产为主旋律的地产开发模式,决定了这个企业的发展方向和目标;第二,项目战略:在万达确定采取商业地产这条路的同时,非常侧重对项目的定位,主要体现在产品的更新换代上,从第一代产品到目前的第四代产品,每次提升都是很大的进步,非常注重产品的研发和定位;第三、市场执行战略:市场执行层次上,采取了比较灵活的方式,包括订单地产广为人知的模式,更重要的是开发产品的策略完全符合市场规划,从项目建设到资金回笼,每一个步骤都是环环相扣,每一个决策都是深思熟虑,可以说是在商业地产中的典范。同时王董事长很注重品牌朔造和形象推广,这也是万达成功的主要因素,最少在最近10年内,商业地产在国内品牌中仍将走高端路线,位居榜首

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回答者:吴兰秀 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/7/29 16:43:15

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万达之所以成功,因为有王健林!

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回答者:2402796581 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/8/17 10:43:51

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第一,万达的地段好,一般都是在各个城市的黄金地段;第二,他做商业地产的时间久,积累长,有比较成熟的模式

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回答者:7784953061 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/8/22 14:23:24

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一个地产公司的成功,要看机遇,当商业地产还是蓝海的时候,万达果断进入,而且它很注重优质品牌的引入,这样会给它的商场带来很大的人气..整体来说,策划很好

 

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回答者:9982531604 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/9/6 10:52:58

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做得好的企业,不外乎占天时,地理,人和,,而人和最关键。

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回答者:9129547630 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/10/14 0:17:09

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万达懂得营销。首先抓住一两件小事,做好,产生资本,再讲资本投入下一个生产链,在这个过程中提升自己的实力,影响力,增加人脉。在过程中不断扩大,将这种成功成为循环,越做越大,在整个过程中保持自己的活力。

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回答者:winsheng [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/10/31 10:35:07

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地产的成功在于瞅准地段;商业地产的成功在于找对商家;万达成功的商业复制,就是既瞅准了地段,又选对了商家,其独占商业熬头就不足为怪了。

  1、    初期成功,是因为地产的固有因素,地段,造就成功。核心商圈的黄金商业地段。 在前几年的市场,万达的商业广场均显示出其较大的规模优势,商业面积在 10 万平方米以上有 9 个,5 万平方米左右有 6 个,在当地都为较大的商业。 万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营,如沃尔玛、美凯龙、百盛等,这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献,也构成了万达商业广场的核心优势。

  2、    作为国内较为成熟的商业地产开发商,各地的政府都表现出极大的热情,愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。 前阶段的万达发展中遇到的问题有:1) 商业定位与 SHOPPINGMALL 的距离相差较大; 2) 建筑形式单一,购物环境较差; 3) 业态单一,90%以上为购物,缺乏休闲与娱乐; 4) 以目的性消费业态为主,商业价值较低; 5) 业态组合上的不科学,沃尔玛、美凯龙与精品店的组合,无法互动; 6) 主力店占到 70%以上,租金过低,影响收益; 7) 过分依赖主力店的拉动效应,而忽视经营; 8) 在建筑形式上主力店之间,主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动; 9) 动线规划普遍较差,平面循环与立体交叉的动线不好; 10) 独立商铺销售价格过高,散铺投资收益预期无法实现; 11) 没有解决好目的性消费(超市、建材)与非目的性消费(精品店)的人群组合; 12) 前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力,有 12 个,通过这几年的运营,可以看出万达从开发层面上是成功的,按照万达的开发策略,将 80%的物业作为长期持有,以收取租金收入,而将每个项目约 20%的物业用于销售,来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这 20%的销售散铺,给万达制造了许多问题,部分项目目前运营仍较困难,如长春、沈阳、武汉等。

  3、    不断总结发展中遇到的问题,提升自己的开发和经营品质,形成了独特的商业模式。从单店到组合店再到如今的“城市综合体” ,万达的第三代产品实现了质的变化,所谓万达城市综合体,一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓(或SOHO) 、大型综合购物中心(SHOPPINGMALL) 、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。

  4、    目前最新的商业形态是:第三代的城市综合体 hopsca 的定位。 h 指 hotel,酒店;o 指 office,写字楼;p 指 public space,公共空间;s 指 shopping mall,购物中心;c 指 culture&recreation,文化娱乐休闲设施;a 指 apartment,公寓楼。 与前两代产品相比,无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻,都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。 选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心,规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大了 50 至 100 万平方米,主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。 万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况,第一种是选择在城市副中心,是城市经济新增长点,如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心,郑州的中原路商业圈等;第二种是选择城市的新开发区,看好城市的再造,发展迅速如宁波鄞州区、苏州工业园区等;第三种是城市的新兴商圈,如北京的 CBD 万达商业广场。

  5、    拥有独到的战略发展眼光。战略转变是其成长迅速的关键。前两代以及第三代,从选址、 核心商圈、 城市副中心、新区的中心、 规格、 不超过10 万平方米 50-100 万平米、 主力商家、 百货、超市、美食广场、家电、影院 百货、超市、美食广场、家电、影院;未来新增加:休闲、健康。 万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发,包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等, 这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强,如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场,商业及公建面积达33 万平方米,项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。

  6、    不断探索,在市场中寻求创新的规划设计理念,是其成功的又一重要元素。以下通过万达的成功经历,来分析和理解:

  (1)       万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局,在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑,如在济南万达广场中,对基地中的历史保护建筑,布置了社区文化广场,形成了街坊式街区布局。

  (2)       在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场,如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万平方米的市民广场,以满足市民公共开放式活动的需要。

  (3)       万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店:济南万达广场 180 米高五星级酒店(建成后将是济南第一高楼) ,又如高层地标式双塔——无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。

  (4)       万达广场的规划设计下一步发展的重中之重是优化和提升步行街。在其他方面,也有了创新准备和研究: 万达规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。

  (5)       在设计理念方面也会做一些探索,所谓适应性指的是建筑物可变化、兼容性的意思,保留可持续发展的活力。 主要指建筑物的性能。?缁缟璞赶低场⒔ㄖ牧闲阅埽绕渖桃倒愠∫钊胙芯肯角慕谀芗跖诺任侍猓夥险叻较颍松缁崂嬉参虼锕愠〗ㄉ璧母鹘锥瓮蹲屎驮擞杀究刂疲?将来要注重商业建筑的性能化设计。

  (6)       设计先行,设计是一切的关键,拥有追求完善的思维意识,决定了其产品的出炉也具有顽强的生命力。万达商业广场虽然已经很优秀,但是不同的商业广场模式不一样。将来加强设计前期的深入研究,核心就是设计动线,反复设计动线,使得动线设计没有盲点,没有死角。万达反复研究平面图,思考动线设计需要的空间。 这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特点,可以用文化主题的形式来体现,比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。 在未来的商业广场中更多减少零售业态,突出休闲的功能,满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。 更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开口走向等对应关系等方面的联系,让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、 互相补充而不是割裂。万达的综合体是一个矿,要求价值最大化,在后期运营中就该挖掘和产生出来更多的能量。

  (7)       从城市设计的角度来讲,用开放的心态进行综合设计,从城市设计的心态出发,政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场,反过来万达广场也就成为了城市的组成部分。万达要在建设和谐城市方面,在规划形式方面不拘一格,把综合建设设计变成城市设计。

  (8)       万达第四代产品也在酝酿中,通过这么多年对商业地产的开发、运营、管理的经验,以及对消费习惯、心理的研究,万达集团对于第四代产品的定位,考虑加入康健类的建筑群,定位更多的休闲娱乐体验业态。万达第四代产品在业态方面的改变,将使其招商的主力店类型发生转变,进而提高租金回报水平。

  (9)       在万达第一代和第二代产品中,有 11 个项目是出售,而这 11 个项目中,有7 个项目出了问题,长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售面积 9 万平方米,单价在 3 万左右。因为小业主没有培育市场的心态和能力,在客户较少的情况下,万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

  (10)   这使万达不得不反思运营模式的问题所在,认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。 万达从而调整经营战略,将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。

  (11)   万达的自持/销售比例、租售组合模式为: 1) 城市综合体处于城市的显赫位置、 重要通道,城市综合体的建筑规划理念再次体现出对土地集约使用的聚合效应,使物业形态呈现立体分布形状,成为城市地标。 2) 万达城市综合体由酒店、商业、写字楼、公寓、城市广场等物业形态组成,这些物业形态有机组合形成城市核心区域的城中之城,满足各项商务、生活、娱乐体验,成为城市真正的中央。 3) :①中央商务区:集酒店、写字楼等商务物业于一体; ②中央居住区:特制一个城市中心地段的居住物业;③中央商业区:大型商业体量,多种商业业态形成城市商业中央;④中央娱乐区:影城、电玩、KTV、美食广场等成为娱乐中心。 4) 大量自持物业是公司品牌、实力的体现,是商业经营模式的成功标志,是未来物业升值的有力保障。大量持有物业要求开发商合理化组合业态、用心经营,持续提升物业品牌形象,促使物业不断保值、升值,从而带动买家、商家物业价值的同步提升、共创财富。 5) 万达城市综合体有大型商场、超市、影城、电玩、健身、美食广场、酒吧街等多种商业业态,通过商业经营的聚合效应,有效吸纳大量人流,既满足了大量消费者购物、娱乐、餐饮等高品质的生活体验,也为商家带来巨大的财富商机,使万达城市综合体成为核心商业中心、城市中心的不夜城。 6) 在丰富的业态中,尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用, 使得项目竞争力不断攀升。 7) 不可复制的地段、交通、未来潜力,丰富的业态组合和经营形成了城市繁华的商业中心。星级酒店、大型商业、高级公寓、写字楼等功能,成为都市高消费人群办公、居住、购物、消费的首选场所。成功的运营模式,大量配套成为物业升值的有力保障。各种消费持续增长,使城市综合体成为城市经济发展的核心动力,撬动了整个区域板块的价值。万达城市综合体真正成为核心中的核心、城市中心的中央,犹如皇冠上的明珠。 8) 由于城市综合体成为城市的名片,受到消费者的追捧,拥有极高的商业地位,拉动消费、吸纳人流、循环经济、自成一体,使城市综合体的物业极容易出租、转售,具有超强的抗跌能力,是保值、增值的黄金物业,投资、自用首选。

  (12)   业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。① 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;②各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;③各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。 1) 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。

  (13)   综合体或购物中心的定位包括三个层面: 即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别,如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京 CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。

  (14)   位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。

  (15)   城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。

  (16)    综合体(购物中心)立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡,而位于市郊的综合体,住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心,购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出;社区型购物中心,目的性消费较强的零售类业态会比较多;郊区型的购物中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态则更加丰富。

  (17)   各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融,关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性,这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考:功能互补性——各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体; 目标客群的一致性——特定目标客群的消费需求有比较强的系统性, 购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域, 在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

  (18)   各业态的行业盈利能力是重要参考,不同的业态,其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下,低毛利业态的客流带动能力比较强;而高毛利业态承受租金的能力较强,但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡,一般通过低毛利业态拉动客流,用高毛利业态获取租金。

  (19)   购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是:如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值,这要求做到有所为有所不为,在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍,并根据市场的需求适时调整。

  (20)   综合体内的业态刚性很强, 有很高的稳定性, 但购物中心内的业态则会有(也必须有) 比较大的弹性。购物中心发展的不同时期,由于其面临的任务与挑战不同,业态和品牌作为实现目标的工具,必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力, 在业态规划与配比上,更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌;而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心, 更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力,这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。 万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的 70%,剩余 30%为招商的小店铺 150 家左右。

  (21)   万达的定位要做标准的购物中心,要求每个万达广场里 70%的商家适合从哈尔滨到南宁 70%的消费人群,所以提出两个 70%的概念,在招商和业态组合中必须保证里面 70%的商家到哪一个城市都能够受这 70%人口的欢迎,这样才能保证快速复制。由此的代价是, 70%的消费人群定位,决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。 万达广场有各种各样的主力店,首先是百货,万达从第二代开始每个万达广场都有百货。万达与百货合作经营的历史轨迹是,最初的 5、6 个万达广场以百盛为主要的合作对象;后来,同大洋百货进行合作;另外与香港新世界合作了两个店。同时,在宁波万达与银泰百货合作。目前,万达具有自主投资的万千百货。

  (22)   百货主力店的轨迹,一方面是商业合作的变迁,另一方面百货主力店的品质决定了购物中心的档次。项目定位与百货主力店的高端、中端、中低端品质选择直接关联。

  (23)   其次,主力店业态是超市。万达与超市的合作最为著名,最初合作超市是沃尔玛,万达与沃尔玛合作 14 个项目。目前万达与超市的合作进入了多元化阶段,除了沃尔玛之外,与家乐福、大润发、乐购也形成了合作。在不同的区域,不同超市品牌的形象力不同。在北京,家乐福品牌影响力远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的,乐购在华东地区有优势。

  (24)   万达在主力店的选择上,注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持续经营的能力,品牌主力店有持续经营的能力,遇到经营危机,遇到培育期,具有抗跌性。二是吸客能力,每个店都有自己的独特的促销和吸客能力,都有自己的固定人群。 三是基本的品质,主力店决定了广场的品质。

  (25)   主力店对万达购物中心的作用:第一保证安全,万达主力店租金偏低,但是有贡献,万达收费率 98.5%,这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调,购物中心里面引入了什么样的主力店,决定了项目的商业定位、品质、方向。

  (26)   完达合作品牌的面积需求和品牌实力:万达对主力店的界定标准是,租赁面积在 3 千平米以上就是主力店,3 千以下就指的是小商铺。专卖店万达目前有两个战略合办品牌:国美电器和运动 100。国美电器在 2005 年与万达形成紧密合作关系。 万达影城、神采飞扬、大歌星 KTV, 这三个娱乐主力店为万达商业项目娱乐业态的主力, 吸客能力比较强。 万达的健身业态在4 千平米,设置游泳池。万达认为,如果要吸引人流的话,就必须有标准的游泳池。

  (27)   此外,万达城市综合体每个都有住宅、写字楼、五星级酒店,标准游泳池也成为标准的配套。 目前,万达的招商策略是每个万达广场具有高端影响力的主流餐饮店。青岛万达广场引入良友集团、宁波引入石浦酒楼、成都引入红杏酒楼。这些在当地非常有知名度的品牌,对万达广场的品牌也起到非常大的推动作用。 万达是按照面积划分主力店,4 千平米以上称为主力店,到底多大的面积适合为主力店?有的店面并不大,像必胜客、肯德基也属于主力店,但在万达商业里是小商铺。商业面积的增加和租金以及销售的增加是不成正比的。一个 3 千平米的国美和 5 千平米的国美,在效益上并不是 3 千:5 千。

  (28)   万达目前仍然很谦虚。万达目前在招商中在寻找最佳面积商户。每个行业都有最佳的边际,这需要探索。 1 对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的。如果不存在拆迁,项目从拿地到开发一般是 14-16 个月,这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。假设 18 个月为开发周期,主力店进场准备,超市和餐饮一般是 5 个月,就是 18 个月减 5 个月=13 个月,签合同、技术对接再减 3 个月,再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研, 6-8 个月的时间,对万达的招商团队来说最痛苦的是时间因素。

  (29)   每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求,必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同,在施工图完成前必须签掉两个业态的合同,一个是超市、一个是餐饮,如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工,进来的商家肯定要改设计图纸,会花上千万的成本。

  (30)   从万达广场实践看,在最初开业的时候,最初火起来的主力店不是百货,而是超市和娱乐两个业态。 例如对于成都万达广场 (2007 年) 的产品模式, 万达内部归纳为****步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。 百货楼的摆位,一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置,娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。

  (31)   万达广场最初火起来的业态是:电影院、KTV 和室内游乐中心,这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合, 具有极强的目的性。 娱乐业态自身吸引大量的人流,对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高,所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方,而综合楼会建在百货楼的隔壁。

  (32)   商业项目的物业管理非常重要, 物业管理能解决两方面问题: 一是提升租金,物业管理越好,品质越好,租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。 物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理,商业物业管理很重要一点内容是补充招商。

  (33)   任何商业项目招商工作结束后,并不意味着招商结束。商业体在开业一年内,租户置换率达到 20%-40%,只有等到开业三年稳定后,租户置换率才可能降至 2%-3%。

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回答者:8921406357 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/10/31 14:17:54

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因为万达有自己的专业团队及忠实商家,以及多年形成的口碑效应。

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回答者:langtian8866 [个人资料] 写纸条 去TA家

2012/11/2 17:29:49

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刚上传了 王健林总结的万达商业经验,可以下噢。叫 商业圣经,做商业不仅要解决资金平衡问题,更重要是要有个性,主题,创新引导潮流,才能有长久发展

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回答者:wosyong999 [个人资料] 写纸条 去TA家

2013/1/20 21:02:29

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个人看点:

1)资本是根本,万达雄厚的实力为其商业前期商业的氛围营造起到重要的动力支持

2)专业是支持,万达专业化的运作模式及专业化的人才体系,为其成功运营提供了优越的保障支持

3)持续化的经营模式,万达商业50%以上的持有,则意味着万达必须为其商业项目的持续长久经营负责,该模式对于散户是极大的利好和信心。

4)万达品牌,万达在近十年来,快速扩张,现在已在中国的诸多城市的核心地段开发有项目,多年来的规模化经营,已经使万达成为中国商业的王牌企业。品牌的力量是难以想象的,也是具有无限附加值的,因此万达更容易成功。

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回答者:月还在 [个人资料] 写纸条 去TA家

2013/5/7 11:34:31

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呵呵,万达的成功,你只要研究一下他现在开发的产品就行,说破不只一文。

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回答者:4950286741 [个人资料] 写纸条 去TA家

2013/5/30 15:55:14

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因为在万达第一代和第二代产品中,有 11 个项目是出售,而这 11 个项目中,有7 个项目出了问题,长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。这部分的销售面积 9 万平方米,单价在 3 万左右。因为小业主没有培育市场的心态和能力,在客户较少的情况下,万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。http://www.591woo.com    这使万达不得不反思运营模式的问题所在,认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。 万达从而调整经营战略,将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。

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回答者:3894620731 [个人资料] 写纸条 去TA家

2013/6/27 0:13:51

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万达的成功在于它目前自身长期的品牌商的积累

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回答者:2123786450 [个人资料] 写纸条 去TA家

2013/9/30 11:57:31

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强大的资本运作,丰富的人际关系,专业化的团队

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回答者:jack1368 [个人资料] 写纸条 去TA家

2013/10/30 15:16:11

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万达是成功的,至于万达的商业是否成功要看你以什么标准来衡量的,对于万达而言,商业作为他的销售类产品的溢价工具,拿地时与政府的议价工具是非常成功的,当然大部分商业的客流,总营业额也都是不错的。但是仅从商业的角度而言,我个人觉得这个商业只能说勉强合格,一层不变的建筑形态,过于雷同的品牌,过高比例的主力店比重。导致其坪效其实并不高,而且是相当的低。什么叫做商业,恒隆一个上海恒隆港汇的租金抵得上近一半万达广场的租金。当然这和两者的核心业务也是有相关联的,恒隆40%以上的收入靠租金,万达的租金收入只占其收入的10%都不到。

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回答者:1825193706 [个人资料] 写纸条 去TA家

2014/3/20 14:09:25

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万达成功=战略成功+组团成功+公关成功+运营成功+竞争对手少

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回答者:9819742630 [个人资料] 写纸条 去TA家

2014/4/9 13:33:15

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品牌效应

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回答者:ley1983 [个人资料] 写纸条 去TA家

2014/6/19 14:43:33

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商业模式加强大的执行力

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回答者:7087169234 [个人资料] 写纸条 去TA家

2014/11/3 18:50:49

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万达90年代初掘得第一桶金始就有政府做靠山,现在依然如此,能不成功吗

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回答者:7249381670 [个人资料] 写纸条 去TA家

2014/12/9 10:38:06

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万达是在千禧年初金融危机利用关系拿下很多廉价的地皮,然后等到09年左右房地产迅猛发展挖到第一桶金的。万达的成功离不开背后占干股的靠山们,也离不开对市场的把控能力~

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回答者:9239615408 [个人资料] 写纸条 去TA家

2015/7/1 8:56:08

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1. 因为有资本(原始资本积累顺利) 2. 因为执行效率奇高

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回答者:6741859236 [个人资料] 写纸条 去TA家

2015/9/6 20:59:51

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政府支持,与万达各取所需;订单模式,居住类地产,部分可售物业解决了部分资金;专业的管理团队与模式化

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回答者:1629817045 [个人资料] 写纸条 去TA家

2016/2/17 11:36:47

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1.头养厉害,眼光超前。 2.政府需要 3.顺应潮流

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